Hjelp, vi er hjemme! (F)

Sammendrag

Denne studien belyser hvordan innramming, samhandling og samhandlingsmønstre har endret seg som følge av langvarig pålagt hjemmekontor, og hva vi kan lære av disse erfaringene for å definere den nye normalen post covid-19. Følgende forskningsspørsmål er stilt: Hvordan har samhandlingen vært med hjemmekontor under nedstengningen i covid-19? For å finne svar har vi gjennomført en enkeltcasestudie ved innsamling av kvalitative data i en tverrsnittsundersøkelse med semistrukturerte intervju med et strategisk utvalg på totalt ti intervjupersoner. Følgende tema ble identifisert: (1) Psykologisk trygghet og terskel for aktiv deltagelse i samhandlingen. (2) Mening og felles retning. (3) Komplekse samhandlingsoppgaver med behov for visuell samhandling. (4) Autonomi og fleksibilitet balansert opp mot effektiv samhandling. Studien argumenterer for at det i videre arbeid bør klargjøres noen prinsipper som ivaretar balansen mellom effektiv samhandling og den økte autonomien og fleksibiliteten som fjernarbeid muliggjør. 

Innledning

Ifølge SIFO-rapporten Digitalt koronaliv 2020: Norske husstanders digitale håndtering av koronapandemien hadde halvparten av alle sysselsatte i Norge hjemmekontorløsninger få uker etter 12. mars, og hele 40 prosent av disse hadde ingen erfaring med hjemmekontor fra tidligere (Slettemeås & Storm-Mathisen, 2020). Covid-19 har medført en unik situasjon, en langvarig unntakstilstand som har truffet på tvers av bransjer og bedrifter. Den teknologiske utviklingen har vært stor, og den digitale hverdagen endret seg mye de siste årene, med digitale samhandlingsverktøy med stadig ny og forbedret funksjonalitet og omfattende bruk av sosiale medier. Ny teknologi legger til grunn nye muligheter for samhandling, men krever at man har et aktivt forhold til det (Zuboff, 1989; Albert & Hayes, 2003). Hansen (2020) har pekt på at vi dermed ikke kan lede på samme måte som før. Derfor er det interessant å studere hvordan erfaringene har vært i denne perioden, hvordan verktøy er tatt i bruk, og hvilken betydning det har hatt for samhandlingen. Denne studien er gjennomført som en enkeltcasestudie ved innsamling av kvalitative data i en tverrsnittsundersøkelse med semistrukturerte intervju gjennomført i perioden november 2020 til januar 2021. 

Fremtind Forsikring

Fremtind Forsikring er et nytt forsikringsselskap med lang erfaring. Den 1. januar 2019 fusjonerte forsikringsselskapene til SpareBank 1 og DNB og ble til landets tredje største forsikringsselskap, og det største med distribusjon i bank. Fremtind tilbyr alle typer skade- og personforsikringer for privatpersoner og bedrifter og har nærmere 1 000 medarbeidere. I forbindelse med fusjonen ble alle medarbeidere, med unntak av kundesenteret i Stavanger med 30 ansatte, samlokalisert høsten 2019 i nyoppussede lokaler i Oslo sentrum. I de nye lokalene ble det lagt vekt på samhandlingssoner, møterom og sosiale soner, samtidig som det også ble tilrettelagt for individuelt arbeid i åpent landskap med stillesoner og mindre arbeidssoner. Kontorfasilitetene skulle ivareta en viktig rolle i den daglige samhandlingen og utvikling av kulturen og fellesskapet i Fremtind. Samhandlingssonene og møterommene var flittig i bruk, ofte med fysiske virkemidler som tavler, brunpapir og post-it-lapper. I de sosiale sonene var det pausegymnastikk, kaffeprat, feiringer og andre sosiale avbrekk fra arbeidet. I teamenes arbeidssoner var det daglige og ukentlige stående møter, og i auditoriet var det ofte ulike informasjonsmøter, seminarer og kurs. Videre var kaffebaren en populær, uformell møteplass gjennom arbeidsdagen. Kantina ble ikke bare brukt til lunsj, men også til ulike markeringer og aktiviteter. Så kom covid-19. Fremtind tok sitt samfunnsansvar og har hele veien strengt fulgt myndighetenes anbefalinger. Som en konsekvens var tilnærmet samtlige av organisasjonens nærmere 1 000 medarbeidere heltid på hjemmekontor i lange perioder fra tidlig mars 2020. Det ble åpnet for en forsiktig tilbakeføring til kontoret fra 1. juli 2020 for områder med størst forretningsmessig behov. Hovedregelen var fremdeles at flest mulig skulle jobbe hjemmefra. Med utgangspunkt i en casestudie i Fremtind ønsker vi å svare på følgende problemstilling: Hvordan har samhandling og samhandlingsmønstre endret seg som følge langvarig pålagt hjemmekontor? 

Teorier om samhandling handler om hvordan relasjoner mellom mennesker oppstår, hva som er nødvendig for at dette skal skje, og hvilke konsekvenser dette kan ha.

Teori 

Ut fra vår problemstilling har vi valgt Hernes’ (2016) modell for organisering, meningsskaping og meningsledelse som overordnet teoretisk rammeverk for studien. I tillegg er teorier om samhandling, fjernarbeid, psykologisk trygghet og kommunikasjon samt motivasjon benyttet for å belyse problemstillingene i kontekst av påtvunget hjemmekontor. 

Meningsskaping

I en verden i kontinuerlig forandring prøver vi å skape en form for stabilitet gjennom meningsskaping (Weick, 1995, 2. 22). Weick (1995) fremhever våre handlinger som avgjørende for hvordan vi organiserer oss, og hvordan vi skaper mening i denne organiseringen. Hernes et al. (2015) bygger videre på Weicks (1995) handlingsdrevne meningsskapingsprosess, men med et betydningsfullt tillegg i narrativ som viktig driver for kollektiv handling (Hernes et al., 2015). Å være kollektivt meningsskapende dreier seg om å samarbeide med andre om noe som gir mening for de involverte (Hernes, 2016). Med andre ord finner meningsskaping sted gjennom samhandling, hvor handlinger utføres på bakgrunn av hva prosessen dreier seg om, altså en helhetsforståelse (narrativ). Meningsskapingsprosessen viser hvordan fortolkning og handlinger knyttes sammen i sosiale prosesser, og hvordan meningen utvikles, konsolideres eller endres. 

Meningsskapingsprosessen og sammenheng mellom de ulike elementene er illustrert i figur 1. 

Samhandling

Teorier om samhandling handler om hvordan relasjoner mellom mennesker oppstår, hva som er nødvendig for at dette skal skje, og hvilke konsekvenser dette kan ha (Torgersen, 2018). Torgersen og Steiro (2009) skiller samhandling fra samarbeid, hvor forskjellen hovedsakelig ligger på et dypere nivå, med selve handlingene, relasjonelle aspekter og det komplementære i fokus. Samhandling er definert slik: 

Samhandling er en åpen og likeverdig kommunikasjons- og utviklingsprosess mellom aktører som kompetansemessig utfyller hverandre og utveksler kompetanse, direkte ansikt til ansikt eller mediert via teknologi eller med håndkraft, som arbeider mot felles mål, og hvor forholdet mellom aktørene til enhver tid hviler på tillit, involvering, rasjonalitet og bransjekunnskap. (Torgersen & Steiro, 2009, s. 130) 

Samhandling har et høyere relasjonelt ambisjonsnivå enn samarbeid. Samhandlingsmønstre oppstår når samhandling gjentas i interaksjon mellom aktører. Czarniawska (2004) definerer samhandlingsmønstre som handlinger satt i system, såkalte action nets. Ifølge Hernes er det to hovedgrupper av mønstre for samhandling med ganske forskjellig dynamikk (Hernes, 2016). Den ene baserer seg på at mønsteret fremkommer som gjentagelser av samhandling, hvor gjentagelsene bidrar til en kollektiv forpliktelse til prosessen mellom aktørene. Den andre baserer seg på at forskjellige typer samhandlinger også kan kobles til hverandre gjennom en gjensidig avhengighet og danne mønstre gjennom hvordan handlingene relateres til hverandre. Dette handler også om å ha en dypere forståelse av hva som skal skje i organisasjonen, og gjerne en dypere forståelse ved å gå fra å måtte samarbeide til å ville samarbeide. Det handler videre om å balansere egokrefter med kollektive krefter (Steiro et al., 2022). 

Meningsledelse

Ifølge Smircich og Morgan (1982) dreier organisering seg først og fremst om å definere meningen med det som skal gjøres. Selv om meningsskaping er en kollektiv prosess, har ledere et særskilt ansvar for å legge til rette for felles handling (Smircich & Morgan, 1982). Ledere og andre aktører kan ta i bruk ulike midler for å påvirke meningsskapingsprosessen, dette kaller vi innramming. Ifølge Callon (1998) vil ethvert forsøk på innramming medføre uventede, ikke-intenderte effekter, såkalte overløp. Han beskriver to fundamentalt ulike måter å forstå innramming og overløp på. Den ene er at innramming er endelig og leder til full stabilisering, og at overløp dermed er sjelden og vanskelig kan forutsies. Den andre er at innramming er et pågående og aktivt arbeid hvor overløp er en naturlig del av arbeidet med å ramme inn prosesser (Callon, 1998). Måten man forstår innramming på vil påvirke den innrammingen man foretar. Meningsledelse i en dynamisk verden handler derfor om å forstå hvordan pågående forsøk på å påvirke meningsskapingen (innramming) kan føre til uventede effekter (overløp), og hva man kan lære av dette for så å justere innrammingen (ominnramming). På denne måten blir overløp en viktig kilde til endring (Hernes, 2016). Lederskap er lederens evne til å skape mening gjennom samhandling og tilslutning til narrativet, og har med lederens personlige egenskaper og væremåte å gjøre (Hernes, 2016). Materialitet fins i alt ikke-levende rundt oss og er de ting mennesker jobber sammen gjennom, og som gjør det mulig å skape mening sammen (Hernes, 2016). Materialitet kan bidra til å forsterke noen mønstre for samhandling og svekke andre, samt gi nytt fokus i samhandlingen og lede til nye samhandlingsmønstre (Hernes, 2016). Ifølge Nicolini et al. (2012) kan materielle objekter spille minst tre roller i samarbeid med mennesker: (1) en mobiliserende rolle (de motiverer i seg selv), (2) en medierende rolle (de gjør samarbeid mulig til tross for ulik forståelse, prioritering og tidshorisonter), og (3) en koblende rolle (de utgjør infrastrukturen som gjør samarbeid mulig). Fortellinger er de små utvekslinger av erfaringer, forklaringer og opplevelser som inngår i meningsskapingen, de små interaksjonene som kontinuerlig er med på å skape det større bildet og styre handlingene i ønsket retning (Hernes, 2016, s. 69 og 73). 

Fjernarbeid

Jobbtilfredshet er positivt relatert til fjernarbeid, men forholdet mellom omfang av fjernarbeid og jobbtilfredshet er krumlineært. Jobbtilfredshet og mengden fjernarbeid er kun positivt relatert for et begrenset omfang fjernarbeid (omtrent 15 timer per uke), samtidig som kurven er flatere for personer som utfører arbeid med høyere grad av avhengighet til andre og for personer med høyere resultatorientering (Allen et al., 2015, s. 47). De som jobbet fra hjemmekontor, oppga vesentlig høyere jobbtilfredshet enn kontrollgruppen som jobbet på kontoret (Bloom et al., 2015). Videre viste en metaanalyse av åtte studier at det er en lav positiv korrelasjon mellom fjernarbeid og organisatorisk engasjement, men undersøkelsene tyder på at valgfrihet og fleksibilitet knyttet til fjernarbeid er avgjørende faktorer (Martin & MacDonnell, 2012). 

Psykologisk trygghet og kommunikasjon 

I 2012 satte Google i gang et internprosjekt, Aristoteles-prosjektet, for å finne ut hva som gjorde at noen team fikk bedre resultater enn andre. Studien viste at psykologisk trygghet, mer enn noe annet, var avgjørende for å få et velfungerende team (Duhigg, 2016). Psykologisk trygghet handler om at jeg føler meg fri til å bidra fullt ut og være meg selv i teamet, uten å frykte negative konsekvenser (Kahn, 1990 i Fyhn, 2020, s. 118). Ifølge Edmondson (1999, 2003) og Edmondson & Lei (2014) styrkes teamlæringen når teammedlemmene deler en kultur som gjør dem trygge på at de ikke blir flaue, avvist eller straffet for å snakke om innsikt og erfaringer. Basert på en større metaanalyse av Frazier et al. (2017) er det tre viktige forhold som bygger psykologisk trygghet i et team: (1) Ledere som scorer høyt på de mer moderne ledelsesformene, som transformasjonsledelse og tjenende ledelse, bidrar positivt til psykologisk trygghet i organisasjonen. (2) Medarbeidere som opplever autonomi, opplever også sterkere psykologisk trygghet. (3) Kjennskap til de andre i teamet og gode relasjoner gir også psykologisk trygghet. Kommunikasjon er avgjørende for samhandling, og det er det også å skape gode relasjoner og psykologisk trygghet. Den uformelle informasjonsutvekslingen som ligger i å møtes på jobben, er viktig for godt samarbeid og psykologisk trygghet (Fyhn, 2020). Daft og Lengel (1986) innførte betegnelsen rikhet for å beskrive hvor effektive ulike kommunikasjonsmåter er, og pekte på at der saksinnholdet var komplekst, var kommunikasjon ansikt til ansikt spesielt å foretrekke. 

Motivasjon 

Det fins mange teorier om motivasjon. I denne studien vektlegger vi Ryan og Deci (2017) og deres selvbestemmelsesteori (SDT). Selvbestemmelsesteorien handler om hvordan menneskelig motivasjon er funksjonelt designet og oppleves innenfra, og hvilke krefter som støtter, avleder eller motvirker den naturlige energien og retningen som motivasjonen representerer (Ryan & Deci, 2017, s. vii). Ifølge Ryan og Deci (2017) har vi ikke bare forskjellig grad av motivasjon, men også ulike typer motivasjon, som handler om hvorfor vi gjør det vi gjør. Selvbestemmelsesteorien skiller motivasjonstyper langs et kontinuum fra kontrollert til autonom (Ryan & Deci, 2017). Grovt sett skiller Deci og Ryan mellom to ulike typer motivasjon: indre og ytre motivasjon (Ryan & Deci, 2000). Indre motivasjon er en naturlig motivasjon som kommer innenfra og fører til atferd vi har lyst til å bedrive, mens ytre motivasjon er motivasjon som stammer fra ytre påvirkning. Indre motivasjon oppstår når tre grunnleggende menneskelige behov oppfylles: behovet for mening og tilhørighet (opplevelse av å bidra til et større fellesskap), mestring (oppgaven er passe utfordrende i forhold til kompetanse) og autonomi (selvbestemmelse og frihet) (Ryan & Deci, 2017, s. 10). 

Metode

Hovedformålet med studien har vært å belyse problemstillingen i kontekst av påtvunget hjemmekontor i Fremtind Forsikring. Da var det naturlig å velge en enkeltcasestudie, som er godt egnet for å gi detaljerte beskrivelser av virkeligheten og utvikle forståelse for samspillet mellom aktører og kontekst (Geertz, 1973). Problemstillingen i artikkelen er kompleks og har mange variabler, og situasjonen med langvarig påtvunget hjemmekontor og samtidig innføring av nye samhandlingsverktøy er uten sammenligning i eksisterende teori og har mange ukjente faktorer. Studiens problemstilling er utformet som et åpent spørsmål og er beskrivende og utforskende. For å besvare problemstillingen må temaene forstås fra intervjupersonenes egne perspektiver. Dette gjorde semistrukturerte personlige intervju mest aktuelt for innsamling av data. Det er totalt intervjuet ti personer med organisatorisk tilhørighet i Fremtind Digital, Konsernsenter, Finans og Privatmarked. Dette er et lite antall, men formålet har vært å gå i dybden for å forstå prosesser. Totalt sett har utvalget hatt følgende sammensetning, hvor samme person kan innfri ett eller flere av kriteriene: 

Alle intervju var gjort av førsteforfatteren ved hjelp av Teams i perioden november 2020 til januar 2021. Alle informantene hadde valgt seg en plassering i eget hjem som føltes naturlig for informanten for å gjennomføre intervjuet. Alle intervjupersonene hadde på kamera og samtykket både skriftlig og muntlig til å bruke opptaksfunksjonen i Teams til å ta opp video av samtalen. Det ble utviklet et A3-ark med egne felter for hvert av temaene i intervjuet, med stikkord fra intervjuguiden og plass til å gjøre noen notater, i tillegg til at selve intervjuguiden var tilgjengelig på en separat skjerm. Hvert intervju varte i gjennomsnitt 1,5 time, hvilket ga totalt rett i overkant av 15 timer med rådata å analysere. 

Et analytisk rammeverk ble utviklet basert på Hernes’ (2016) modell for meningsledelse (Hernes, 2016) og med inspirasjon fra Tveiten et al. (2008) sitt analytiske rammeverk for deres studie av samhandling på avstand. 

Analysen starter med å se på hvordan teknologiske og organisatoriske rammebetingelser legger premisser for samhandling og samhandlingsmønstre på hjemmekontoret. Dette ses hovedsakelig i lys av teori knyttet til innramming, overløp og ominnramming. Deretter ses det mer konkret på samhandling og samhandlingsmønstre og hvordan etablering og vedlikehold av relasjoner og situasjonsforståelse har vært i endring fra hjemmekontoret. Dette gjøres i lys av meningsledelse med særskilt søkelys på elementene samhandling og samhandlingsmønstre. Til slutt ses det på hvordan trivsel, motivasjon og mestring oppleves og ivaretas fra hjemmekontoret. Dette gjøres i lys av selvbestemmelsesteori (Ryan & Deci, 2000, 2017) og med perspektiver fra meningsledelse (Hernes, 2016). 

Resultat og analyse

I denne delen vil resultatene settes i en større sammenheng, og vi diskuterer mulige implikasjoner og læringspunkter for gjennom dette å svare på selve problemstillingen for studien. I figur 3 er de viktigste funnene presentert. Dette er meningsbærende konsentrat fra intervjuene som er analysert. Dette er gjort for å ha mening i fokus og kunne sette det opp mot de andre faktorene og dermed kunne sammenligne og kontrastere. 

I studien kommer det frem at deltagerne har reflektert mye over prosessene. 

«Jeg må jo si at jeg visste ikke helt det om meg selv, men jeg ser jo nå at jeg som person er helt avhengig, for å levere et godt budskap, eller en presentasjon eller fremme et argument, så er jeg faktisk helt avhengig av å sitte og på en måte kunne se ordentlig folks uttrykk og respons og stemning i rommet. Jeg tror jeg leser energi og stemning mye mer enn det jeg hadde trodd. Og det var veldig overraskende.» 

Sitatet fra informanten viser hvordan teknologien som redskap er med på å forme samhandlingen (Torgersen & Steiro, 2009; Zuboff, 1989). 

Psykologisk trygghet og terskel for aktiv deltagelse i samhandlingen 

Ifølge Torgersen og Steiro (2009) er det å bygge tillit, oppleve trygghet, stole på hverandre og kunne gi av seg selv avgjørende for effektiv samhandling. Basert på en større metaanalyse av Frazier et al. (2017) er det tre viktige forhold som bygger psykologisk trygghet i et team: (1) Ledere som scorer høyt på de mer moderne ledelsesformene, som transformasjonsledelse og tjenende ledelse, bidrar positivt til psykologisk trygghet i organisasjonen. (2) Medarbeidere som opplever autonomi, opplever også sterkere psykologisk trygghet. (3) Kjennskap til de andre i teamet og gode relasjoner skaper psykologisk trygghet. Samtidig som rammene for å skape psykologisk trygghet i uetablerte team oppleves som dårligere fra det heldigitale hjemmekontoret, er det økt aktiv deltagelse i noen typer digital samhandling. 

«Det er noe med å tørre, da. Og det syns jeg man skal være stolt av i Fremtind. Vi, du må liksom ikke la korona bli en unnskyldning og en bortforklaring for ikke å gjøre en riktig ting, da. […] Jeg tror vi var tidlig på og bestemte oss for at vi ikke skulle la det begrense oss.» 

Sitatet over viser at psykologisk trygghet kan ha bidratt til at man begynte å trene på nye samhandlingsformer sammen, og derav raskere oppnådde mer felles læring og redskapsmestring. Når det gjelder delingsarenaer og store informasjonsmøter, ser det ut til at terskelen for å bidra aktivt i presentatør-rollen oppleves som lavere for en del personer sammenlignet med å presentere i tilsvarende fysiske møter, hvilket har medført at flere personer blir mer synlige for resten av organisasjonen, og at flere får gleden av den innsikten disse har. Det er sannsynlig at opplevelsen av mestring er sterkere i denne typen møter, samtidig som terskelen for å involvere seg aktivt med spørsmål og kommentarer på slike arenaer også har blitt lavere, spesielt på chat. Sammen med bruk av direktereaksjoner (applaus, tommel opp, osv.) har dette skapt en dynamikk og en stemning som i mange tilfeller har overgått tilsvarende fysiske møter og totalt sett ført til mer informasjonsdeling og læring i organisasjonen. 

En annen viktig forutsetning for aktiv deltagelse er opplevelsen av å mestre den digitale samhandlingsformen. Det forutsetter at man opplever å ha gode digitale samhandlingsverktøy tilpasset den oppgaven som skal løses, at man mestrer de digitale samhandlingsverktøyene tilstrekkelig godt for den aktuelle samhandlingssituasjonen, og at man har tilgang på nødvendig støtte. For enkle samhandlingsoppgaver har dette vist seg uproblematisk i Fremtind. Derimot er det mange som har opplevd å ikke ha tilstrekkelige forutsetninger for å få til en effektiv samhandling om komplekse samhandlingsoppgaver. Med svakere mestringsfølelse øker også behovet for psykologisk trygghet for å bidra aktivt i samhandlingen. Det er derfor naturlig å anta at den psykologiske tryggheten har variert ut fra oppgavens art og hvem man skal løse oppgaven med. De fleste oppgavene som løses i temporære team i Fremtind, som eksempelvis prosjektteam, krever kompleks samhandling. For team som uansett må basere seg på digital kommunikasjon, synes det viktig å legge til rette for møter ansikt til ansikt i oppstarten for å bygge psykologisk trygghet i teamet (Gilson et al., 2015; Dixon, 2017). 

Dette støttes av forskning, som viser en negativ korrelasjon mellom fjernarbeid og oppgaver som krever mye koordinering og samhandling med andre. 

Skape mening og felles retning 

Vi slutter oss til samhandlingen gjennom våre handlinger, og tilslutning er et uttrykk for tilstrekkelig enighet, det som er nødvendig for en retning. Tilslutning gis kun drivkraft ved at den fortsatt opprettholdes gjennom handling (Hernes, 2016). For at Fremtind skal nå sine mål og ambisjoner, er det viktig å skape tilslutning til organisasjonens strategi, mål, visjoner og verdier. Her har lederne på alle nivåer et særlig ansvar, både for å sikre kjennskap til hva disse er, skape forståelse for sammenhengene og hvordan den enkelte kan ta eierskap og bidra til organisasjonens større mening, samt hva status er for de ulike initiativ og mål som organisasjonen og teamene jobber med. I studien kom det frem at medarbeiderne ønsket seg en mer synlig konsernledelse på tidspunktet da intervjuene ble gjennomført. Dette kan antas å ha bedret seg etter at siste intervju var gjennomført i januar 2021, ettersom flere initiativ har blitt iverksatt for å håndtere problemet. For konsernledelsen var nedstengningen en like ukjent situasjon som for alle andre og noe man ikke var forberedt på. Derfor er det heller ikke urimelig at konsernledelsen måtte bruke tid på å finne måter å samhandle på seg imellom og med konsernet. Et av de antatt viktigste tiltakene som er kommet til, er ukentlige nyhetssaker på bedriftens intranett i forbindelse med konsernledelsens ukentlige møte, hvor det kort blir informert om hvilke saker konsernledelsen har på agendaen den aktuelle uken. Et annet viktig tiltak er at de valgte å formidle organisasjonens overordnede strategi og resultater gjennom korte videosnutter med kaffeprat om strategien og kvartalsresultatene. 

Balansere autonomi og fleksibilitet med effektiv samhandling 

Både forretningsresultater og ulike medarbeiderundersøkelser gjennom perioden tyder på at Fremtind har klart å opprettholde en god produktivitet i samhandlingen. Den nye hverdagen de nå skal finne frem til, vil sannsynligvis innebære en hybrid i dobbel forstand. I dette legges det at mange medarbeidere sannsynligvis vil fordele arbeidsdagene sine mellom kontor og fjernarbeid, samtidig som de i flere samhandlingssituasjoner må legge til rette for at noen er til stede fysisk, mens andre er til stede digitalt. Dette innebærer en annen kompleksitet og potensial for valgfrihet i samhandlingen enn det man har hatt ved heldigital samhandling. Det bør derfor klargjøres noen prinsipper for samhandling som ivaretar både forhold som legger til rette for en effektiv samhandling på den ene siden, og forhold som legger til rette for økt autonomi og fleksibilitet, som fjernarbeid tilbyr, på den andre siden. Behovet for autonomi og selvstendighet ligger dypt i de fleste av oss (Ryan & Deci, 2017). Det er viktig å legge til rette for en stor grad av valgfrihet rundt bruk av hjemmekontor, uten at dette går på bekostning av effektiv samhandling. I dette ligger det en balansekunst som er konseptualisert og illustrert i figur 4. Dette innebærer å forstå hvilke samhandlingssituasjoner som best egner seg å løse heldigitalt, hvilke som best egner seg å løse fysisk, samt hva som kan løses i en hybrid samhandlingsform. Effektiv samhandling innebærer å være en del av noe større enn en selv, at man er avhengig av den aktuelle samhandlingsoppgavens art, men også kompetansen til den enkelte aktør. Det handler også om hvilke relasjoner og tillit som er på plass mellom aktørene (Torgersen & Steiro, 2009; Steiro et al., 2022). Det kan derfor være ulike oppfatninger mellom aktørene om hvilken samhandlingsform som er best egnet for den enkelte samhandlingssituasjon, og den vil kunne være farget av egne preferanser. Det er mange faktorer som kan spille inn på hvorvidt man opplever å trives med å mestre hjemmekontorsituasjonen, og derav i hvor stor grad man ønsker å jobbe hjemmefra. Det ene er rent personlige forhold, som eksempelvis mestring av den digitale samhandlingen, personlighet (ekstrovert/introvert), personlige preferanser, mulighet for god tilrettelegging og lite avbrytelser på hjemmekontoret, fase i livet (hverdagslogistikk og andre forpliktelser) og sosiale koblinger utenfor jobb. Det andre er mer jobbrelaterte forhold, som eksempelvis oppgavetypenes art (individuelle oppgaver med stort behov for konsentrasjon kontra komplekse samhandlingsoppgaver), mestring av det digitale kontra det fysiske og opplevelsen av hvilken arbeidsform som passer best, kollegiale forhold (nærhet til kolleger og sosiale interaksjoner), felles arrangementer som kun gjøres tilgjengelig på kontoret, og praksis og normer slik som grad av tilrettelegging for fullverdig deltagelse digitalt, aksept og lederstil gjennom det å bli sett og bli gitt tillit. Vi ser av undersøkelsen at ledere og ansatte rapporterer behov for autonomi. Ifølge Ryan & Deci (2000; 2017) er autonomi viktig for fleksibilitet på den ene siden, som også er en forutsetning for indre motivasjon, og på den andre siden behovet for å legge til rette for effektiv samhandling, som handler om både respekt og involveringsbevissthet i teamet (Torgersen & Steiro, 2009). Basert på resultatene presentert i figur 3 og diskusjonen rundt denne demonstreres denne balansen i figur 4. 

Oppsummerende diskusjon 

Denne artikkelen har søkt å besvare spørsmålet om hvordan samhandling og samhandlingsmønstre endret seg som følge av langvarig pålagt hjemmekontor. Studien avdekker fire forhold som er sentrale. Disse er: (1) Psykologisk trygghet og terskel for aktiv deltagelse i samhandlingen. (2) Skape mening og felles retning. (3) Komplekse samhandlingsoppgaver med behov for visuell samhandling. (4) Balansere autonomi og fleksibilitet med effektiv samhandling. Analysen viser at komplekse samhandlingsoppgaver oppleves spesielt krevende å løse digitalt. Dette støttes av forskning, som viser en negativ korrelasjon mellom fjernarbeid og oppgaver som krever mye koordinering og samhandling med andre (Allen et al., 2015). Studien har avdekket at teknologi har muliggjort mer autonomi og gitt mer fleksibilitet. Men dette må også balanseres opp mot forutsetninger om samhandling som krever involveringsbevissthet (Torgersen & Steiro, 2009). Den teknologiske utviklingen har vært stor, og den digitale hverdagen har endret seg mye de siste årene, med digitale samhandlingsverktøy med stadig ny og forbedret funksjonalitet. Covid-19 har forsert bruk av teknologi. Dette har skapt et nytt meningsinnhold og andre forutsetninger for samhandling i Fremtind, noe vår studie viser. Teknologien har stadig gitt nye og bedre funksjoner og dertil økt kvalitet og brukervennlighet i digitale samhandlingsverktøy. Det er naturlig å anta at både økt bruk og økt kvalitet på verktøyene påvirker selve samhandlingen, både hvordan den foregår mellom aktørene, og hvordan den oppleves av aktørene, og at dette er en kontinuerlig prosess. Studien har anvendt et vidt spekter av teori. Dette er en fordel for å kunne fange opp alle faktorene. Samfunnets nedstengning må sies å være en av de største sosiale endringene og på mange måter et stort eksperiment, og derfor har det vært nødvendig med en tykk beskrivelse (Geertz, 1973). Det er også grunnen til at vi har utviklet en konseptuell modell i figur 4. 

Videre forskning 

Mye av forskningen på fjernarbeid og digital samhandling bygger på kunnskap om samhandlingsprosesser utviklet under helt andre rammebetingelser enn det dagens teknologi gir. Vi vil derfor anbefale å forske mer på hvordan samhandling, psykologisk trygghet, sosial tilhørighet, selvbestemmelse og involveringsbevissthet påvirkes av ny teknologisk utvikling og samvirker med denne, og hvordan dette påvirker samhandling. 

Referanser

Albert, D. S, & Hayes, R. E. (2003). Power to the edge: Command … control … in the information age. Office of the Assistant Secretary of Defense Washington DC Command and Control Research Program (CCRP). 

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J. & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. The Quarterly Journal of Economics, 130(1), 165–218. https://doi.org/10.1093/qje/qju032 

Callon, M. (1998). An essay on framing and overflowing: economic externalities revisited by sociology. The sociological review, 46(1_suppl), 244-269. https://doi.org/10.1111/j.1467-954X.1998.tb03477.x 

Czarniawska, B. (2004). On time, space, and action nets. Organization, 11(6), 773–791. https://doi.org/10.1177/1350508404047251 

Daft, R. L. & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management Science, 32(5), 554–571. https://www.jstor.org/stable/2631846 

Dixon, N. (2017). Learning together and working apart: Routines for organizational learning in virtual teams. The Learning Organization, 24(3), 138–149. https://doi.org/10.1108/TLO-12-2016-0101 

Duhigg, C. (2016, 14. mai). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine, 26.  

Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/ahhurev-orgpsych-031413-091305 

Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies, 40(6), 1419–1452.  https://doi.org/10.1111/1467-6486.00386 

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior on work teams. Administrative Science Quarterly, 44(4), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.  https://doi.org/10.1111/peps.12183 

Fyhn, B. (2020). Waiting for the host to start this meeting … Psykologisk trygghet i digitalt teamarbeid. Necesse, 5(2), 117–128. 

Gilson, L. L., Maynard, M. T., Jones Young, N. C., Vartiainen, M. & Hakonen, M. (2015). Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41(5), 1313–1337. https://doi.org/10.1177/0149206314559946 

Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures. Basic Books. 

Hammer, S., & Høpner, J. (2014). Meningsskabelse, organisering og ledelse – en introduktion til Weicks univers (1. utg.). Forlaget samfundslitteratur. 

Hansen, M. (2020, 11. september). The way you’ve managed won’t cut it anymore. Oslo Business Forum. 

Hernes, T. (2016). Organisering i en verden i bevegelse. Cappelen Damm Akademisk. 

Hernes, T., Hendrup, E. & Schäffner, B. (2015). Sensing the momentum: A process view of change in a multinational corporation. Journal of Change Management, 15(2), 117–141.  https://doi.org/10.1080/14697017.2015.1018304 

Martin, B. H. & MacDonnell, R. M. (2012). Is telework effective for organizations? A meta-analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes. Management Research Review, 35(7), 602–616. https://doi.org/10.1108/01409171211238820 

Nicolini, D., Mengis, J. & Swan, J. (2012). Understanding the role of objects in cross disciplinary collaboration. Organization Science, 23(3), 612–629. https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.1110.0664 

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54–67.  https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020 

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. 

Slettemeås, D. & Storm-Mathisen, A. (2020). Digitalt koronaliv 2020: Norske husstanders digitale håndtering av koronapandemien (SIFO Rapport 7–2020). Forbruksforskningsinstituttet SIFO. https://oda.oslomet.no/oda-xmlui/bitstream/handle/20.500.12199/3104/SIFO%20rapport%2072020%20Digitalt%20koronaliv.pdf?sequence=4&isAllowed=y 

Smircich, L. & Morgan, G. (1982). Leadership: The management of meaning. The Journal of Applied Behavioral Science, 18(3), 257–273.  https://doi.org/10.1177/002188638201800303 

Steiro, T. J., Syvertsen, C. M., Saksvik, P. Ø. & Vennatrø, R. M. (2022). The dynamics of structure, social interaction and flow – the case of Rosenborg Ballklub. Team Performance Management: An International Journal, 28(1/2). https://doi.org/10.1108/TPM-05-20210037 

Torgersen, G.-E. (2018). Samhandling under risk (SUR) – theoretical foundation as a common frame of reference. I G.-E. Torgersen (Red.), Interaction: 'Samhandling' under risk: A step ahead of the unforeseen (s. 19–38). Cappelen Damm Akademisk. 

Torgersen, G. & Steiro, T. (2009). Ledelse, samhandling og opplæring i fleksible organisasjoner: En menneskeliggjøring av styringssystemer. Læringsforlaget. 

Tveiten, C. K., Andresen, G., Rosness, R. & Tinmannsvik, R. K. (2008). Underveis mot integrerte operasjoner: En borekontraktør tilegner seg nye IKT-løsninger. I R. K. Tinmannsvik (Red.), Robust arbeidspraksis: Hvorfor skjer det ikke flere ulykker på sokkelen? (s. 39–55). Tapir Akademisk Forlag. 

Weick, K. E. (1995). Making sense of the organization. Blackwell Publishing. 

Zuboff, S. (1989). In the age of the smart machine: The future of work and power. Butterworth-Heinemann Ltd.