Varsling i frivillig sektor: Hvordan påvirker lederstrukturer evnen til å takle varslingssaker? (f)

Sammendrag

Frivillig sektor er en sentral del av norsk arbeidsliv, og 63 prosent av den norske befolkningen over 15 år har utført organisert frivillig arbeid. Mange studenter er aktive i frivillig sektor, både i studentorganisasjoner og i andre aktiviteter. Det foreligger imidlertid lite forskning på varsling i denne sektoren, og frivillig sektor er heller ikke omtalt i den statlige utredningen om varsling. Denne artikkelen ser nærmere på hvordan organisering av det øverste personalansvaret i frivillig sektor påvirker sektorens håndtering av varslingssaker. Artikkelen er basert på dybdeintervjuer av åtte verneombud i frivillig sektor. Målet med studien er å vise informantenes fortolkning av hvordan organiseringen av det øverste personalansvaret påvirker håndteringen av varslingssaker. Samspillet mellom tillitsvalgte og ansatte ser ut til å kunne ha betydning for organisasjonens evne til å håndtere varslingssaker. Det dannes særegne lederstrukturer. Våre funn tyder på at frivillige organisasjoner der den valgte toppledelsen delegerer det øverste personalansvaret, og med det også det øverste ansvaret for varslingshåndtering, fortolkes som mer kompetente og uhildede til å behandle varslingssaker på en god måte enn organisasjoner der tillitsvalgte har personalansvar.

Innledning

Varsling i frivillig sektor har vært en sentral del av mediebildet den siste tiden, eksemplifisert gjennom blant annet Giske-saken og flere saker innenfor idretten. Selv om varsling har fått en sentral rolle i offentligheten og det foreligger mye nasjonal og internasjonal forskning på temaet, har varslingsprosesser i frivillig sektor i liten grad blitt undersøkt. Denne artikkelen vil bidra til dette uutforskede området og omhandler varsling og lederstrukturer i frivillig sektor.

At arbeidstakere varsler om kritikkverdige forhold på egen arbeidsplass, har stor samfunnsmessig verdi (NOU 2018: 6). Varsling defineres når en ansatt eller tidligere ansatt i en organisasjon varsler om ulovlig, umoralsk eller uakseptabel praksis i arbeidsforholdet til noen som har myndighet til å stanse det kritikkverdige forholdet (Near & Miceli 1985). Ved forsvarlig bruk av varsling kan arbeidstakere bidra til å blant annet stanse lovbrudd av ulik art samt avsløre uetisk praksis i eget arbeidsmiljø. Varslingsreglene reguleres av arbeidsmiljøloven, heretter AML (AML, 2005). En mulig risikofaktor i forbindelse med varsling i frivillig sektor er at organisasjonene står fritt til å utforme egen struktur. De fleste av organisasjonene har toppledere som er valgt inn i sine verv. Disse lederne har dermed mulighet til å utforme strukturen i egen organisasjon, i dette tilfellet om personalansvaret skal forvaltes av den valgte ledelsen selv eller delegeres. Denne artikkelen vil derfor spesielt fokusere på hvordan struktureringen av personalansvaret i frivillig sektor kan påvirke varslingshåndtering. Vi vil studere dette temaet fra verneombudets (heretter VO) og hovedverneombudets (heretter HVOs) ståsted.

Dette vil vi gjøre gjennom å undersøke følgende forskningsspørsmål;

Hvordan fortolker vernetjenesten betydningen av organiseringen av personalansvaret for håndtering av varslingssaker i frivillig sektor?

Det påpekes at selv om frivillig sektor er i fokus i artikkelen, vil mange av aspektene som kjennetegner sektoren, også være relevante for resten av norsk arbeidsliv. Hensikten med artikkelen er ikke å danne et bilde av hvordan VO har håndtert spesifikke varslingssaker, men snarere å gi et innblikk i deres fortolkning av konsekvensene av hvordan organiseringen av personalansvaret i frivillig sektor påvirker håndteringen av varslingssaker. Frivillig sektor en understudert del av det norske organisasjonslivet (Kraglund & Enjolras, 2017). I varslingssammenheng blir dette tydelig gjennom den norske statlige utredningen Varsling – verdier og vern – varslingsutvalgets utredning om varsling i arbeidslivet (NOU 2018: 6), hvor frivillig sektor ikke er nevnt. Dette til tross for at sektoren utgjør en vesentlig del av norsk arbeidsliv og 63 prosent av den norske befolkningen over 15 år har utført organisert frivillig arbeid i løpet av 2019 (Frivillighet Norge & Kantar, 2019).

Denne undersøkelsen av varsling i frivillig sektor vil derfor gi relevante teoretiske og praktiske bidrag. Teoretisk vil en studie av varsling i frivillig sektor gi innsikt i hvilken betydning struktureringen av personalansvar i frivillig sektor kan ha for hvordan varslingssaker håndteres. Selv om ulike studier peker på viktigheten av ulike organisasjons- og ledelsesstrukturer i varslingsprosesser, finnes det forholdsvis få empiriske studier på dette området (King, 1999; Miceli et al., 1991). Dette er uheldig, da manglende kunnskap på dette området gir et ufullstendig bilde av hvilke faktorer som påvirker varslingsprosesser. I praksis er det relevant å ha innsikt i hvordan VO fortolker betydningen av organiseringen av personalansvaret i frivillig sektor, da VO ofte er sentrale aktører i varslingssaker (NOU 2018: 6).

Bakgrunn

Frivillig sektor

I internasjonal sammenheng er det omdiskutert hvorledes frivillig sektor egentlig skal defineres. Dette illustreres blant annet gjennom EU-initiativet Third Sector Impact (TCI), som har som hovedformål å jobbe frem en felles definisjon i europeisk sammenheng (Third Sector Impact, 2019). Dette initiativet har samlet noen fellestrekk for ulike europeiske definisjoner av frivillig sektor, men har ikke offentliggjort forslag til en egen, samlende definisjon. Da dette studiet fokuserer på norsk arbeidsliv, har vi valgt en norsk definisjon som fremhever at frivillig sektor er en tredje sektor i samfunnsstrukturen (i tillegg til offentlig og privat sektor) som omfatter frivillige organisasjoner og andre private virksomheter som ikke drives for fortjeneste (Tjernshaugen, 2018). Flere av organisasjonene i frivillig sektor utgjør selve fundamentet for den norske samarbeidsmodellen. Ledere, valgte og ansatte i eksempelvis de politiske partiene og de ulike arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene jobber daglig opp mot den norske modellen på nasjonalt, politisk nivå. Dette samtidig som deres egne organisasjoner er arbeidsplasser innen frivillig sektor. I frivillig sektor er det vanlig at det nedsettes en valgkomité som er ansvarlig for å nominere kandidater til organisasjonens ledende posisjoner i henhold til organisasjonens vedtekter. Valgkomiteen gjør dette arbeidet på vegne av organisasjonens medlemmer, og det endelige valget av disse lederne skjer ofte på et års- eller landsmøte. Hvordan den valgte toppledelsen deretter velger å organisere arbeidsgiveransvaret overfor de ansatte i egen organisasjon, varierer. De vanligste måtene å strukturere dette på er enten at den valgte toppledelsen selv tar dette ansvaret, eller at den valgte toppledelsen ansetter en administrativ leder på fast basis eller på åremål (Sivesind, 2007).

Plassering av arbeidsgiveransvaret

Informantene i denne studien viste seg å være tydelige på at det finnes to ulike hovedstrukturer for plassering av arbeidsgiveransvaret overfor ansatte i frivillige organisasjoner. Vi kommer tilbake til konkrete funn senere i artikkelen, men har som et utgangspunkt utarbeidet denne modellen, som viser de to hovedstrukturene informantene har erfaring med:

Ved lederstruktur 1 velger den valgte toppledelsen selv å utøve arbeidsgiveransvaret overfor de ansatte i organisasjonen. Ved lederstruktur 2 har den valgte toppledelsen besluttet å delegere arbeidsgiveransvaret til en ansatt administrativ leder.

Lederstruktur 2 kan sammenlignes med organisasjonsstrukturen som praktiseres i kommunal sektor. I kommunal sektor skal den valgte toppledelsen gjenvelges, og de er pålagt å ansette en administrativ leder som per i dag kalles rådmann, for å ivareta arbeidsgiveransvaret overfor de ansatte. Det at frivillig sektor ikke har det tilsvarende kravet til strukturering av arbeidsgiveransvaret, er en tilleggsdimensjon knyttet til frivillig sektor.

Varsling

Varsling er definert som når en ansatt eller tidligere ansatt i en organisasjon sier ifra om ulovlig, umoralsk eller uakseptabel praksis i arbeidsforholdet til noen som har myndighet til å stanse det kritikkverdige forholdet (Near & Miceli, 1985; Skivenes & Trygstad, 2006). En varsler er personen eller personene som leverer varselet om kritikkverdige forhold i egen virksomhet (Wik & Sortland, 2013, s. 25). Varsling har de senere år blitt et svært aktuelt tema innen forskning og i den generelle samfunnsdebatten (NOU 2018: 6; Skivenes & Trygstad, 2006; Wik & Sortland, 2013). Dette illustreres gjennom implementering av eget kapittel med varslingsbestemmelser i arbeidsmiljøloven (§ 2 A). Her understrekes det blant annet at alle som er i et arbeidsforhold, har rett til å varsle (§ 2 A-1), hva som er riktig fremgangsmåte ved varsling (§ 2 A-2), arbeidsgivers aktivitetsplikt ved varsling (§ 2 A-3) og forbudet mot gjengjeldelse overfor varslere (§ 2 A-4). Dette innebærer at alle arbeidstakere som observerer eller opplever kritikkverdige forhold, har rett til å varsle om disse. Arbeidsgivere har plikt til både å legge til rette for varslinger gjennom godkjente varslingskanaler og å følge opp varslene etter beste evne. Det er også et tydelig forbud mot gjengjeldelse overfor varsler som følge av et varsel.

På tross av disse lovbestemmelsene antas det at så mange som 47 prosent unnlater å varsle om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen (Trygstad & Ødegård, 2016). Ifølge Trygstad (2017) har de positive effektene av varsling blitt redusert de seneste årene, samtidig som det rapporteres at stadig flere varslere opplever gjengjeldelse, det vil si en form for hevn overfor varsleren.

Varslingskompetanse har blitt et sentralt begrep innenfor varslingslitteraturen. Ifølge Skivenes & Trygstad (2006) unnlater mange arbeidstakere å varsle fordi de blant annet er usikre på egen organisasjons kompetanse til å håndtere varslingen på en god måte. Varslingskompetanse defineres her i tråd med Lai (2016) som de kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som bidrar til å avlevere, motta og håndtere varsling på en trygg og forsvarlig måte.

I varslingssammenheng skilles det gjerne mellom ​varme og ​kalde ​konflikter (Heen & Salomon, 2018). De kalde konfliktene omtales som konflikter hvor verdier og prinsipper for fordeling av goder påvirker en hel gruppes posisjon eller rettigheter, for eksempel underslag og korrupsjon. Varme konflikter kjennetegnes ved at det kan oppstå̊ motsetningsforhold som for enkelte medarbeidere kan oppleves truende mot eget selvbilde og egen selvforståelse, for eksempel trakassering og diskriminering. Varme konflikter er derav mer personlige og følelsesladede enn de kalde konfliktene. Varme konflikter oppleves ofte mer subjektivt enn de kalde konfliktene, og blir derav vanskeligere å håndtere. Hva som oppleves som kritikkverdig i sosial omgang med andre på arbeidsplassen, varierer fra person til person. Det bidrar til at det er vanskelig å sette en universell definisjon på hva som faktisk er kritikkverdige forhold for alle. Med mindre det er snakk om grove overtramp, er det vanskelig å definere hva som er reelle varslingssaker når det kommer til varme konflikter. Medarbeidernes relasjon til ledelsen kan både påvirke arbeidstakernes tilbøyelighet til å varsle og skape forestillinger om hvilke konsekvenser en eventuell varsling kan få. Lederne har dessuten det formelle ansvaret for at arbeidsmiljøet rommer et godt ytringsklima, og for å sikre at varsling av kritikkverdige forhold faktisk finner sted (Near & Miceli, 1985).

Metode

Denne studien bygger på et eksplorativt, fenomenologisk forskningsdesign for å beskrive og forstå hvorledes varsling foregår i frivillige organisasjoner, sett fra verneombudets ståsted. Informantenes observasjoner og fortolkninger av både varslere, ledere og egen rolle i varslingsprosesser inngår i studien. Valget av verneombud som informanter var først og fremst begrunnet ut fra deres rolle i frivillig sektor, og hvordan de i kraft av sin rolle kan belyse hvilke forhold som kan være avgjørende for om noen velger å varsle eller ikke varsle om kritikkverdige forhold. Dette begrunnes med at verneombudenes hovedoppgave er å ivareta de ansattes interesser i saker som angår det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet (NOU 2018: 6). Varsling oppleves ofte svært subjektivt, og sterke følelser kan være i sving for flere av partene i en varslingssak, spesielt dersom det er snakk om varme konflikter (Heen & Salomon 2018). Verneombud som informanter kan derfor bidra med en bred forståelse av varslingsprosessen. Informantene ble valgt ut med henblikk på å sikre både kjønnsbalanse og blandet erfaringsgrunnlag.

Tematisk analyse

For å analysere det kvalitative datamaterialet har vi brukt tematisk analyse, som innebærer at vi identifiserer, analyserer og rapporterer ulike temaer eller mønstre i datamaterialet (Thagaard, 2013). Vår analytiske fremgangsmåte var inspirert av Boyatzis (1998), Braun & Clarke (2006) og Thagaard (2013) og består av trinn 1, hvor vi gjorde oss kjent med datamaterialet ved å transkribere, notere ideer og lese gjennom materialet (Braun & Clarke 2006, s. 87), trinn 2, hvor vi kodet datamaterialet og sorterte kategorier i overordnede temaer, og trinn 3, hvor vi identifiserte temaer og subtemaer. For å teste hovedtemaene generert fra trinn 2 gikk vi gjennom materialet en gang til og sorterte sitatene i ulike subtemaer under hvert hovedtema. Både temaer og subtemaer er induktivt generert, det vil si med bakgrunn i datamaterialet. Analysen har likevel deduktive innslag, da teorigrunnlaget datainnsamlingen er bygget på, er med på å definere hvordan innholdet i datainnsamlingen er tolket. I trinn 4 ble funnene fra de foregående trinnene tolket og analysert i to omganger; først som enkeltstående materiale – det vil si uavhengig av teorigrunnlag – og deretter satt i sammenheng med teorigrunnlaget.

Informantene

Informanter er rekruttert på bakgrunn av sin rolle i vernetjenesten, enten som verneombud (VO) eller hovedverneombud (HVO). Informantene er verneombud i ulike organisasjoner i frivillig sektor.

Informantene jobber i frivillige organisasjoner hvor antall ansatte varierer fra ti til flere hundre, og samtlige organisasjoner er derav forpliktet å velge verneombud i henhold til AML §6-1. Samtlige respondenter rapporterte i større eller mindre grad å ha erfaring med kritikkverdige forhold gjennom sin rolle som VO/HVO. Vi var dog bevisste på å ikke gå inn i konkrete varslingssaker, da vi var opptatt av å besvare hvordan VO fortolket struktureringen av personalansvaret i frivillig sektor, og hvordan de oppfattet at dette hadde betydning for håndtering av varslingssaker.

Resultater

Strukturering av personalansvar – kompetanse, makt og lojalitet

Informantene kommer fra ulike deler av frivillig sektor, og alle representerer medlemsorganisasjoner. De har ulike erfaringer med hvordan toppledelsen har strukturert arbeidsgiveransvaret overfor de ansatte i organisasjonens daglige virke. Fire av informantene jobber i organisasjoner hvor den øverste administrative lederen kalles generalsekretær og er blitt ansatt – fast eller på åremål – av organisasjonens valgte toppledelse. De fire andre informantene jobber derimot i organisasjoner hvor den øverst administrative lederen er blitt valgt på et landsmøte. I tillegg har to av informantene erfaring som VO/HVO fra begge typer lederstrukturer. Som HVO eller VO er den øverste administrative lederen en viktig samarbeidspartner i deres utøvelse av vervet. Informanter som har erfaring med at landsmøtet velger administrative ledere, har gjort seg noen refleksjoner rundt hvordan arbeidsgiversiden rekrutterer den øverste administrative lederen:

Ja, men så blir de jo valgt da, og da er det jo litt spennende i den valgprosessen om de tar hensyn til hvor mye du kan om personalpolitikk eller de tinga du skal få ansvar for … (Mia)

… de kan være gode organisatoriske folk og flinke til å jobbe og sånn, men det er ikke sikkert at de har noe av den personalbiten som kreves av arbeidsgivere i dag – samtidig som de kan ha en skjult agenda på at de egentlig bare vil jobbe seg opp og fram (…) kunnskapen er ofte manglende. (Rune)

Det er jo den valgte toppledelsen som sitter med det formelle ansvaret (…) for noen år siden valgte man å ansette en øverst administrativ leder. Vi har opplevd en markant stor forbedring etter at h*n ble ansatt (…) Når man sitter i en valgt posisjon og det begynner å nærme seg valg, må man prøve å posisjonere seg for å forhåpentligvis bli gjenvalgt (…) Det kan jo skje en del ting i forhold til den posisjoneringen. Interne avtaler som inngås her og der da. Og det er ikke heldig (…). Nå har man også mer kontinuitet i det. Du vet at det er en som er ansatt der, og ikke en som er valgt for fire år, og blir skifta igjen om fire år. Det er veldig godt. (Geir)

Rune stiller tydelige krav til lederkompetanse hos sin arbeidsgiver. Den manglende sammenhengen mellom ord og handling understrekes når han uttaler at «de jobber for AML, men tenker ikke på at de også skal bruke den». Rune påpeker i sitt utsagn at han tviler på at landsmøtevalgte har den kunnskapen han forventer i rollen, særlig gjennom refleksjonen rundt at «evnen til å tale organisasjonens sak ikke automatisk gjør deg til en god leder» overfor de ansatte. Hans poeng om at landsmøtevalgte personalledere også kan ha en annen skjult agenda enn å opptre som profesjonelle arbeidsgivere, får støtte av Geir. Geir påpeker også at valgte ledere kan ha en annen agenda og dermed en annen lojalitet enn de administrativt ansatte som er sterkere knyttet til AML. Geir har i tillegg erfaring med at den landsmøtevalgte toppledelsen i senere år har delegert arbeidsgiveransvaret til en fast ansatt i administrasjonen. Dette har ifølge Geir gitt et positivt utfall for organisasjonens personalhåndtering.

Strukturering av personalansvar – valgte og ansatte side om side

Rune trekker også frem et sentralt poeng med tanke på at valgte og ansatte jobber side om side i frivillig sektor:

Og så er det jo vanskelig da, fordi en valgt leder kan jo ikke bruke arbeidsgivers styringsrett overfor en annen valgt leder. Det kan bli stygt. De har jo ikke den hierarkiske makta som da er så viktig (for å løse personalsaker og varslingssaker) … De valgte kan egentlig bare ture fram sånn som de vil, og så er det ingen som har makt og myndighet til å egentlig rette de inn.

Rune mener arbeidsgivers styringsrett kan være et viktig verktøy når varslingssaker skal løses i organisasjonen. Styringsretten er et verktøy den landsmøtevalgte toppledelsen ikke har anledning til å benytte overfor andre valgte i organisasjonen.

Jan viser til at hans toppledelse viste handlekraft under #metoo. Den valgte toppledelsen utarbeidet egne trakasseringsregler for organisasjonens medlemmer og tillitsvalgte, for deretter å gjøre de samme reglene gjeldende i egen administrasjon. Trakasseringsreglene ble gjort gjeldende for organisasjonens ansatte ved at de ble tatt inn i personalhåndboken etter behandling i arbeidsmiljøutvalget.

Det var ikke bare Jans toppledelse som tok grep som følge av #meetoo-kampanjen. Flere andre informanter forteller om endringer som følge av dette, men med noen interessante forskjeller. Frode forteller:

Årsaken til det er at i fjor ble det nedsatt et sentralt varslingsutvalg av den [valgte toppledelsen]. Utvalget behandler saker for organisasjonens medlemmer og tillitsvalgte (…) Administrasjonens varslingsregler er ikke oppdatert siden 2009.

Frode peker på at det ble tatt grep fra toppledelsen i samme tidsperiode. Den interessante forskjellen her sammenlignet med Jan sin erfaring er at toppledelsen til Frode kun utførte tiltaket overfor medlemsmassen i organisasjonen – ikke overfor de ansatte. De ansatte i organisasjonen er ikke omfattet av det varslingsutvalget toppledelsen etablerte.

Diskusjon

I denne artikkelen har vi sett på hvordan frivillig sektors organisering av det øverste personalansvaret påvirker håndteringen av varslingssaker. Våre funn viser at den unike sammensetningen av valgte medlemmer og fast ansatte i samme arbeidsmiljø gjør at frivillig sektor skiller seg fra resten av arbeidslivet, og på bakgrunn av dette danner særegne lederstrukturer. Samspillet mellom valgte medlemmer og fast ansatte later til å ha betydning for hvor godt organisasjonen evner å håndtere varslingssaker, ifølge VOs fortolkning. Våre funn tyder på at frivillige organisasjoner der den valgte toppledelsen delegerer det øverste personalansvaret, og med det også det øverste ansvaret for varslingshåndtering, er potensielt bedre rustet til å behandle varslingssaker på en adekvat måte, ifølge våre informanters fortolkning. Funnene våre viser altså at den overordnede struktureringen av personalansvaret har implikasjoner for hvordan VO fortolker varslingshåndtering i frivillig sektor. Vi vil i det følgende diskutere disse funnene mer inngående.

Organisasjonsstruktur – samspillet mellom valgte og fast ansatte

Sammen med kultur er virksomhetens organisasjonsstruktur det som utgjør organisasjonskulturens kontekst (Bjørkelo, 2014). Organisasjonsstrukturen viser hvordan ansvar og arbeidsoppgaver er fordelt og samordnet overfor ulike personer, grupper og avdelinger i organisasjonen (Haukedal, 2008). Organisasjonsstrukturens vertikale dimensjon beskriver organisasjonens formelt vedtatte fordeling av makt, kontroll og rapporteringslinjer. Ifølge Mintzberg (1979) er organisasjonsstrukturens hensikt å oppnå stabile og forutsigbare atferdsmønstre. Vår empiri viser i denne sammenheng at VO oppfattet det slik at det var et skille mellom organisasjoner hvor valgt toppledelse selv utøvde arbeidsgiveransvaret, og organisasjoner hvor den valgte toppledelsen hadde delegert arbeidsgiveransvaret til en ansatt administrativ leder.

I frivillige organisasjoner jobber ansatte og valgte ofte sammen i det daglige arbeidsmiljøet. Ansatte i frivillig sektor er omfattet av det samme lovverket som ansatte i privat sektor. De valgte aktørene er derimot i et lønnet verv, og ikke omfattet av AML. Våre informanter ga signaler om at denne sammensetningen av arbeidsmiljø kan være utfordrende i varslingssammenheng. Sammensetningen av ansatte og valgte/frivillige i arbeidsmiljøet legger føringer for organiseringen av personalansvaret i frivillig sektor.

Med utgangspunkt i de to hovedstrukturene for plassering av arbeidsgiveransvaret som ble presentert innledningsvis, pekte informantene med erfaring fra lederstruktur 1 på flere utfordringer i varslingssammenheng. Dette var utfordringer de mente kunne påvirke ansatte som vurderte å varsle, da spesielt fordi de stilte spørsmål ved toppledelsens manglende kompetanse i utøvelse av arbeidsgiveransvaret. Flere av informantene stilte seg kritiske til om man i det hele tatt hadde undersøkt de valgbare kandidatenes kompetanse som arbeidsgivere i forkant. Informantene hadde en forestilling om at toppledelsen i frivillige organisasjoner primært ble rekruttert til denne posisjonen på bakgrunn av å være dyktige talerør for organisasjonens interesser, og ikke basert på deres kompetanse i arbeidsgiverrollen. En informant erfarte markant bedring etter at den valgte toppledelsen utarbeidet ny organisasjonsstruktur hvor de delegerte sitt arbeidsgiveransvar til en ansatt administrativ leder (lederstruktur 2). Informanten la da spesielt vekt på at den ansatte lederen ikke hadde samme behov for å posisjonere seg inn mot et nytt valg for å opprettholde sin stilling i organisasjonen. Informanten mente de ansatte etter innføring av lederstruktur 2 hadde fått større tillit til at arbeidsgiveransvaret ble utøvd med den nødvendige kompetanse og forutsigbarhet som de ansatte forventet. I denne sammenheng vil vi understreke at adekvat håndtering av varslingssaker er et sentralt kompetanseområde for ledere på tvers av alle sektorer.

Oppsummerende peker vår empiri i retning av at struktureringen av personalansvaret i frivillig sektor har betydning for hvordan VO fortolker varslingshåndtering i frivillig sektor. VO oppfatter at organisasjoner hvor personalansvaret utføres av en valgt leder (lederstruktur 1), i mindre grad er egnet til å håndtere varslingssaker. Derimot var VO mer positive til lederstruktur 2, hvor personalansvaret var delegert til en administrativ leder. Informantene med erfaring fra lederstruktur 1 pekte på flere utfordringer forbundet med manglende kompetanse og uhildethet hos de valgte lederne, i motsetning til informantene med erfaring fra lederstruktur 2. Det handlet både om den valgte toppledelsens varierende kompetanse som arbeidsgivere samt utryggheten ved potensielle skjulte agendaer som ikke samsvarer med rollen som profesjonell arbeidsgiver i ulike situasjoner. Den valgte toppledelsens kompetanse og uhildethet som arbeidsgiver ble i denne sammenheng tett knyttet til nøkkelordene makt og lojalitet.

Ledelse – makt og lojalitet i de ulike lederstrukturene

French et al. (1959) definerer makt som en potensiell mulighet til å utøve innflytelse i virksomheten og skiller mellom fem ulike former for makt (belønningsmakt, tvangsmakt, legitim makt, ekspertmakt og referentmakt). I denne artikkelen fokuserer vi på makt som oppnås gjennom legitimitet, altså den makten som lederen har i kraft av sin posisjon som leder. Informantene som hadde erfaring med lederstruktur 2, var positive til at den ansatte administrative lederen hadde fått delegert fullmakt til å utøve arbeidsgiveransvaret på vegne av valgt toppledelse. Informanter med erfaring fra lederstruktur 1 uttrykte derimot usikkerhet når den valgte toppledelsen selv satt med de ovennevnte fullmaktene. Usikkerheten var knyttet til fortolkning av den valgte ledelsens kompetanse og uhildethet til å utøve dette arbeidsgiveransvaret i varslingssammenheng.

Informanter med erfaring fra lederstruktur 1 signaliserte også en viss usikkerhet ved hvor lojaliteten til den valgte toppledelsen ville ligge, dersom de ble direkte involvert i å håndtere en varslingssak. Begrepet lojalitet har vært diskutert og omstridt i både ledelses- og varslingssammenheng, men er definitivt en viktig komponent for å forstå̊ hvordan varsling fungerer og oppleves i praksis. Dette understrekes blant annet ved at det tidligere var lovfestet at en skulle varsle lojalt, da dette også̊ ville bidra til å synliggjøre lojalitetsplikten i arbeidsforholdet. Senere er ordlyden i lovverket endret til at man skal varsle forsvarlig. Hovedårsaken til denne endringen var at lojalitetsbegrepet er komplekst, og at ordlyden ikke ga tydelige svar på̊ hvem eller hva ledere eller varslere skulle være lojale overfor (Hislop, 2013).

Den valgte toppledelsen er først og fremst valgt for å fremme organisasjonens interesser. De måles på hvordan de utøver dette arbeidet på vegne av organisasjonen, både i egen organisasjon og i offentligheten. De måles derimot ikke på hvordan de håndterer arbeidsgiveransvaret overfor organisasjonens ansatte, med mindre personalhåndteringen utløser interesse i offentligheten. Dersom en varslingssak får offentlig interesse, vil dette kunne være negativt for toppledelsen. Derfor kan toppledelsen ved håndtering av en varslingssak potensielt frykte for eget ettermæle, eller de kan frykte at de ikke gjenvelges. Toppledelsen er avhengig av en maktbase internt i organisasjonen for å opprettholde sin makt og posisjon. Informantene uttrykte skepsis til om den valgte toppledelsen ville prioritere rollen som arbeidsgiver fremfor lojalitet overfor egen maktbase ved håndtering av varslingssaker. Dette samsvarer med Skivenes & Trygstad sin påstand om at lojalitet kan avhenge av hvilken arbeidssituasjon den enkelte har (2006). Det at den valgte toppledelsen, som også er organisasjonens fremste ambassadører, utøver arbeidsgiveransvaret selv, kan være en risikofaktor som påvirker en medarbeider som vurderer å varsle. Våre informanter hadde altså en rekke forestillinger og fortolkninger av hvordan de oppfatter at frivillig sektors organisering av det øverste personalansvaret påvirker håndteringen av varslingssaker. Mange av disse fortolkningene omhandlet hypoteser om valgte lederes evne til å opptre uhildet og faglig adekvat ved håndtering av varslingssaker.

Frivillig sektor utgjør en sentral del av den norske demokratimodellen, og informantenes innspill kan til en viss grad forstås som en kritikk av organisasjonsdemokratiet og ordningen med valg av ledere. Her ser vi altså hvorledes hensynet til demokratiske prinsipper kan komme på kollisjonskurs med forventninger til profesjonalitet og kunnskap om juridiske og byråkratiske retningslinjer i arbeidsgiverrollen.

Begrensninger og forslag til videre forskning

En begrensning i denne studien er at informantene ikke var varslere per se, men snarere var VO som har rådgitt i varslingssituasjoner. På den annen side er VO som informanter en unik kilde til informasjon rundt overordnede tematikker i frivillig sektor, og de gir oss tilgang til fortolkninger av strukturelle aspekter i varslingskonteksten, uavhengig av varslingsinnhold. Vi anbefaler dog at videre forskning også undersøker erfaringen med ulik ledelsesstruktur i frivillig sektor. Dette kan gjøres ved å intervjue varslere og informanter som har valgt å ikke varsle, om de organisatoriske faktorene de vektla, og som påvirket deres valg om å varsle eller ikke varsle. Det vil også være relevant å undersøke om det er noen forskjeller i hvilket varslingsnivå som benyttes, avhengig av valgt lederstruktur.

Det er viktig å merke seg at vi her har begrenset empirien til å handle om VOs og HVOs fortolkninger. Det ville derfor være av interesse å intervjue både valgte toppledere som representerer organisasjoner med lederstruktur 1, og høre deres fortolkning av egen lederstruktur, samt arbeidstakere i disse organisasjonene som har opplevd kritikkverdige forhold på sin arbeidsplass.

Konklusjon

Ifølge vernetjenestens fortolkning har organiseringen av personalansvaret betydning for håndtering av varslingssaker i frivillig sektor. I de organisasjoner hvor den valgte toppledelsen selv utøver arbeidsgiveransvaret, er ansatte ifølge verneombudenes vurdering skeptiske til hvordan en eventuell varsling vil håndteres. Denne fortolkningen begrunnet våre informanter med at de ansatte er mer usikre på valgte lederes kompetanse som arbeidsgivere, og i større grad frykter at valgte ledere vil sette andre interesser foran rollen som profesjonell arbeidsgiver. Varslingsforholdene i frivillig sektor kompliseres ytterligere ved at arbeidsmiljøet ofte er sammensatt av både ansatte og valgte aktører. De valgte er ikke underlagt de samme lovbestemmelser i varslingssammenheng og omfattes heller ikke av arbeidsgivers styringsrett.

I varslingskontekst kan det se ut til at VO i noen grad foretrekker at arbeidsgiveransvaret utøves av en ansatt administrativ leder (lederstruktur 2). VO er skeptiske til den valgte ledelsens kompetanse på flere områder i arbeidsgiverrollen. Det pekes i denne sammenheng spesielt på to forhold; den valgte toppledelsens fagkompetanse innen arbeidsgiverfeltet, og vurderinger knyttet til toppledelsens egeninteresse av å opprettholde egen maktposisjon som kan gå på bekostning av å håndtere varsling på en profesjonell måte.

Litteraturliste

Arbeidsmiljøloven (AML). (2005). Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern (LOV-2005-06-17-62). Lovdata. https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-06-17-62

Bjørkelo, B. (2014). Sammenhengen mellom organisasjonskultur og risiko for ulovlig gjengjeldelse mot arbeidstaker som varsler om korrupsjon. I Eriksen, B. (Red.), Å bekjempe et samfunnsonde: Om korrupsjon, forebygging og avdekking (1. utg., s. 132–155). Gyldendal.

Boyatzis, R. E. (1998). Transforming qualitative information: Thematic analysis and code development. Sage.

Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101.

French, J. R., Raven, B. & Cartwright, D. (1959). The bases of social power. Classics of Organization Theory, 7, 311–320.

Frivillighet Norge & Kantar. (2020). Frivillighetsbarometeret 2019. https://s3.eu-west-1.amazonaws.com/frivillighet-norge/pdf/Frivillighetsbarometeret2019-04.09.19.pdf?mtime=20191217083449

Haukedal, W. (2008). Arbeids-og lederpsykologi (2. utg.). Cappelen Akademisk.

Heen, H. & Salomon, R. H. (Red.). (2018). Varme konflikter i arbeidslivet: Organisatoriske perspektiver og håndteringsmetoder. Gyldendal.

Hislop, D. (2013). Knowledge Management in Organizations: A critical introduction (3. utg.) Oxford University Press.

King, G. (1999). The implications of an organization’s structure on whistleblowing. Journal of Business Ethics, 20(4), 315–326.

Kraglund, K. O. & Enjolras, B. (2017). Norsk frivillighet: Utviklingstrender og samfunnseffekter (Avslutningsrapport). Senter for forskning på sivilsamfunn og frivillig sektor.

Lai, L. (2016). Strategisk kompetanseledelse (3. utg.). Fagbokforlaget.

Miceli, M. P., Near, J. P. & Schwenk, C. R. (1991). Who blows the whistle and why? Industrial and Labor Relations Review, 45(1), 113–130.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Prentice Hall.

Near, J. P. & Miceli, M. P. (1985). Organizational dissidence: The case of whistle-blowing. Journal of Business Ethics, 4(1), 1–16.

NOU 2018: 6 (2018). Varsling – verdier og vern. Varslingsutvalgets utredning om varsling i arbeidslivet. Arbeids- og sosialdepartementet.

Sivesind, K. H. (2007). Frivillig sektor i Norge 1997–2004: Frivillig arbeid, medlemskap, sysselsetting og økonomi (ISF-rapport 2007:10). Institutt for samfunnsforskning.

Skivenes, M. & Trygstad, S. C. (2006), Varslere. Om arbeidstakere som sier ifra! Gyldendal Akademisk.

Thagaard, T. (2013). Systematikk og innlevelse (4. utg.). Fagbokforlaget.

Third Sector Impact. (2020, 11. november). How can we define the third sector? https://thirdsectorimpact.eu/

Tjernshaugen, A. (2018, 20. februar). Sektor. I Store norske leksikon. https://snl.no/sektor

Trygstad, S. C. (2017). Kunnskapsstatus om varsling og varslingsprosesser (Fafo-notat 2017: 3). Fafo.

Trygstad, S. C. & Ødegård, A. M. (2016). Varsling og ytringsfrihet i norsk arbeidsliv 2016: Rapportserie om varsling og ytring (Fafo-rapport 2016:33). Fafo.

Wik, T. & Sortland, N. (2013). Varsling: Fra problem til verdi. Fagbokforlaget.

Bla deg gjennom hele Magma nr. 4 2021