Krise på toppen

Vannet fosser lydløst nedover veggene på Norges største hotell. Videokunsten over heisene i lobbyen viser snø som blåser, is som splintres, vann som flommer. Ved de fire pc-skjermene står en enslig resepsjonist og seks flasker antibac. Inngangen til baren er stengt. Hotellshopen har ingen varer. To gjester går ut glassdørene mot Jernbanetorget.

The Hub i Oslo er ikke påfallende knutepunktaktig akkurat nå. Hotellet har over 800 rom tilgjengelig. Det siste året har belegget ligget på mellom sju og 25 prosent. Det er pandemisk stille dager.

– I dag er det skikkelig folksomt her. Det er jo faktisk gjester i frokostsalen, sier salgsdirektør på hotellet Christine Kausland. For litt over et år siden ledet hun 16 ansatte i teamet sitt. Akkurat nå er hun sjef for to.

Ledelse i pandemitiden

Det er aldri lett å lede i kriser. Men dette langdistanseløpet har gitt andre utfordringer enn de fleste ledere kunne forutse. Øystein Bakken måtte reise hjem fra den nye jobben som Chief Human Resources Officer (CHRO) i Telenor Pakistan etter en uke og lede fra skjerm på morgenkvisten. Karl Vestli måtte overta sjefsjobben i direktoratet for e-helse midt i pandemiåret. Christine Kausland måtte permittere nesten alle sine ansatte. Ingen kunne ha forberedt dem på pandemiledelsen. Men det har gitt dem verdifulle erfaringer for livet etter covid-19. 

Da verden stengte ned

Fredag 6. mars i fjor hadde direktoratet for e-helse et stort seminar i de gamle lokalene til Astrup Fearnley Museet i Oslo. De hadde sjekket med kommunelegen på forhånd om det var greit. Og det var det.

Det siste bildet daværende strategidirektør Karl Vestli har på telefonen der det er mange samlet på samme sted, ble tatt den dagen.

– Vi var ikke mer forberedt på nedstengingen enn andre, selv om vi satt litt nærmere informasjonen, sier han.

Direktoratet hadde selvsagt velfungerende nettmøteløsninger. Og til alt hell hadde de akkurat lansert en intern Workplace-løsning.

– Det ble en digitalisering på speed i tiden etter. Ting som ville tatt lang tid i en normalsituasjon, ble ordnet raskt av ren nødvendighet, sier Vestli.

Mandagen etter ble Øystein Bakken ønsket velkommen som ny Chief Human Resources Officer på Telenors hovedkontor i Islamabad i Pakistan. Fredagen skulle de feire selskapets 15-årsjubileum, med samling for alle og stor middag. Bakken skulle bli kjent med alle sine nye ansatte. De skulle bli kjent med den norske utsendingen. Allerede dagen etter, på tirsdagen, begynte han å få meldinger om at flere land hadde begynt å stenge ned. Retningslinjene fra norske myndigheter var at nordmenn måtte se å komme seg hjem. Og smittetallene økte i Pakistan også.

Øystein Bakken, CHRO i Telenor Pakistan.

Bosted: Oslo/Islamabad.

CV: Bakken har jobbet som personaldirektør både i Statens vegvesen og Telenor Norge før han begynte i samme jobb i Telenor Pakistan i fjor. Han har MA i industrial relations fra Warwick Business School og BA i economics and business management fra Universitetet i Newcastle.

Råd til andre ledere: Når du står i en krise, så let etter muligheter, vær åpen i kommunikasjonen – og lytt til ansatte. 

– Festen ble jo avlyst. Jeg sto på podiet på et allmøte på fredagen og sa at etter helgen skulle alle jobbe hjemmefra. Og så måtte jeg dra hjem igjen til Norge, sier han.

Den samme fredagen ble det arrangert en konferanse på hotellet The Hub i Oslo med 800 deltakere. Både hotellansatte og arrangører stoppet opp og fulgte med på det som ble sagt på Regjeringens pressekonferanse.

Salgsdirektør Kausland hadde fått signaler en stund allerede. Salgsteamet satt i førstelinjen og hadde merket på henvendelsene fra kunder at det hersket en viss bekymring. Men samtidig tenkte de at pandemien var noe som skulle holde seg langt borte fra Norge. Dette skulle jo bli hotellets beste år siden oppstarten i 2018.

Etter at Erna hadde sagt sitt, valgte arrangørene å avslutte konferansen. Og i de to påfølgende timene rant det inn kanselleringer for over 30 millioner kroner. På to dager så Kausland og teamet hennes tre års salgsarbeid forsvinne. De satt i førstelinjen og så hvor det bar hen.

–Det var som når du trekker ut proppen av en vask full med vann, sier Kausland.

Hjemmekontorfrykten forsvant

På flyet hjem fra Pakistan tenkte HR-direktør Øystein Bakken at «dette kommer ikke til å gå bra». Han hadde egentlig aldri vært en stor tilhenger av hjemmekontor. Verken for egen eller andres del. Det er så mye du går glipp av. Uformelle samtaler, små oppfølgingsspørsmål, kroppsspråk, øyekontakt. Forskjellen nå var at det var likt for alle. Og de fleste syntes det var strålende.

– I starten var det en euforisk periode, en slags honeymoon-stemning. Da alt stengte ned, så gikk samarbeidet og motivasjonen opp. Det var en slags alle mann til pumpene-stemning. For meg ble det jo en HR-faglig utfordring, sier Bakken, som tidlig arrangerte uformelle én-til-én-samtaler med de ansatte.

Korte tjue minutters samtaler for å bli kjent. Han fortalte om sin familie, om livet i Norge. Og så spurte han om familien deres og kulturen for å bli kjent med dem.

– Det var mange som satte pris på å få den praten. Men jeg visste jo heldigvis ikke hvor lenge det skulle vare. Vi la ut på en sprint i mars. Men etter hvert skjønte vi at «dette er jo en maraton».

Det er en detalj, men den mumlingen man har etter et møte der man kan dobbeltsjekke en reaksjon, stille et dumt oppfølgingsspørsmål, den blir jo helt stille på Teams. - Øystein Bakken                

Permisjonslederen

På hotellet The Hub handlet det i starten mest om å finne ut av juridiske og kontraktsmessige spørsmål rundt avbestillinger. Når skulle de akseptere full refusjon? Hva var reglene, egentlig?

De skjønte jo at uansett kom det til å bli full stopp. Allerede de første dagene varslet hotellet om permitteringer – og nedskalerte fra 400 til 17 på jobb.

– Jeg kan ikke si at jeg var forberedt på noe sånt, sier Christine Kausland, som har vært ett av få mennesker på jobb på hotellet.

– Ingen kan vel helt være det. Vi har jo opplevd streiker og finanskrise der vi har måttet omstille oss ganske raskt. Reiselivsbransjen er jo de som merker slikt først. Og det gjorde vi nå også.

De har holdt åpent, så vidt det er, og tatt imot det lille de har fått av overnattingsgjester og småskalamøter. Samtidig har Kausland forsøkt å holde kontakten med de 14 permitterte ansatte, som har taklet det på 14 forskjellige måter. Det har vært noe naturlig avgang. Noen valgte å flytte hjem dit de kommer fra i Norge.

– Det er jo naturlig. Jeg reiste også hjem den første helgen for å sjekke at foreldrene mine hadde det bra, sier hun.

Vi har forsøkt å holde kontakten med de 14 permitterte ansatte, som har taklet det på 14 forskjellige måter. - Christine Kausland

Sammensveiset i ledergruppa

Kriser er både opprivende og samlende. Man får en felles fiende man kan kjempe mot. Karl Vestli var strategidirektør i Direktoratet for e-helse da Norge ble nedstengt. Den første tiden ble det et veldig tett samhold i ledergruppa, husker han. Det var en sammensveisende fase. Som ledere i en offentlig virksomhet stilte de seg spørsmål som: Kommer folk seg på videomøter? Har de det bra? Hva gjør vi hvis folk blir smitta?

Samtidig ble jo direktoratet en del av helseforvaltningens beredskap. De måtte løse fastlegers behov for videomøter med pasienter. De sørget for helsefaglige koder slik at leger kunne journalføre covid-19-pasienter. Det var utvikling av elektronisk smittesporing og online testbestilling og testsvar-formidling.

– Vi fikk hundrevis av gode forslag og nye apper fra små og store innovasjonsmiljøer rundt i landet som ville hjelpe til. Det var hyggelig, det – men i vår situasjon var ønsket fra sektoren å bygge videre på eksisterende løsninger, sier han.

­– Derfor har eksempelvis de aller fleste vært innom helsenorge.no for å sjekke testsvaret.

Alle mann til pumpene

Allerede på høsten så mange ledere at bekymringen for lav produktivitet var ubegrunnet. De ansatte var kjempemotiverte, de sto på for laget, de jobbet både seint og tidlig, produktiviteten økte, og mange følte de var sammen om en krisesituasjon.

Men så kom fase to: Det som forskerne i Telenor har kalt koronaveggen. Folk begynte å kjenne på at ryggen ikke var så glad i den harde kjøkkenstolen og det litt høye spisebordet. Øynene ble trøtte av de mange timene med konsentrasjon foran skjermen. Og mange savnet de sosiale nettverkene sine.

Lederne måtte begynne å tenke: Hvordan skal vi holde moralen oppe? Hva skal vi gjøre med dem som jobber for mye? Hva med datasikkerheten? Hvordan sjekker vi hvordan det går med dem som sliter? Hvordan kan vi beholde den gode innsatsen uten at folk møter veggen?

Bekymringen som leder ble helt motsatt: Det folk opplevde som bedre livskvalitet i starten, førte også med seg at balansen mellom jobb og fritid ble visket ut.

– Vi begynte å få rapporter om at ikke alt sto så bra til med alle. Vi fikk ikke sykemeldinger, men signaler om at det var slitsomt mentalt. I Telenor innførte vi både døgnåpen krisetelefon og webinarer med psykologer og andre eksperter, sier Øystein Bakken.

Krisetesten blir husket

For mange kvinnelige ansatte i Telenor Pakistan kom et tilbakeslag. De hadde kanskje klart å komme seg høyt opp i en fin stilling i Telenor. Men da de ble plassert på hjemmekontor, ble de fanget i det tradisjonelle kjønnsrollemønsteret.

Det ble en ekstra utfordring for den norske HR-direktøren. På grunn av covid-19 var det mange familier som til vanlig hadde hjelp i huset, som ikke lenger kunne ha det. I mange hjem måtte derfor kvinnene skjøtte sin egen jobb i Telenor – samtidig som de måtte drive hus og hjem.

–Vi kan jo ikke revolusjonere kjønnsrollemønsteret i Pakistan. Vi forsøkte å vise større fleksibilitet overfor kvinnelige ansatte. Vi aksepterte selvfølgelig at det satt barn på fanget, eller at man noen ganger måtte avbryte møter for å ordne noe eller ta seg av et gråtende barn, sier Bakken, som tror de ansatte satte stor pris på den norske forståelsen for dette. Bedriften sendte også både munnbind, hansker og desinfeksjonsmiddel hjem til alle ansatte.

– Folk husker hvordan de blir behandlet i kriser, sier han.

Christine Kausland, Salgsdirektør Clarion Hotel The Hub.

CV: Utdannet kokk og markedsøkonom med salgsledelse.
Startet på Clarion Hotel Admiral i Bergen som
selger, flyttet til Oslo og Clarion Hotel Royal Christiania
i 2010, og tok over som salgsdirektør der i 2014. Var
med på å stenge ned hotellet og forberede åpning og
bemanning av Clarion Hotel The Hub i 2018.

Råd til andre ledere: Behold roen. Tenk løsning. Inkluder og involver de ansatte så langt det lar seg gjøre.

Vi har jo opplevd streiker og finanskrise der vi har måttet omstille oss ganske raskt. Reiselivsbransjen er jo de som merker slikt først. Og det gjorde vi nå også. - Christine Kausland

Hvem passer på lederne?

Det skal blåse litt på toppen. Lederen er ansatt for å lede, ikke bli dullet med. Men hvem skal passe på at lederen – som skal passe på alle sine ansatte – har det bra?

Christine Kausland har fått mye støtte i å være del av ledergruppa på The Hub i Oslo. Og siden hotellet er et av de største i Choice-kjeden, har de også vært tett på ledelsen i konsernet. Hun trekker frem bedriftskulturen med stor gjennomsiktighet og stor takhøyde for å finne egne løsninger på utfordringer. Det har vært lov å prøve og feile, mener hun.

– Noen av løsningene fungerte og ble implementert andre steder i organisasjonen. Andre ting fungerte ikke og ble endret raskt –men ingen fikk på pukkelen for det, sier hun.

Slik har det også vært i Telenor, forteller Øystein Bakken. I et stort system som Telenor fins det alltid en sjef over deg, som i teorien skal passe på deg slik du passer på dine.

– Jeg har fått mange ekstra telefoner fra konsernledere. Sigve Brekke har vært god til å være tydelig på at vi skal ta dette som en mulighet, men at vi ikke kan bruke covid som en unnskyldning for alt som går galt, sier han – og viser til Telenors lederprinsipp, som de har kalt TLT: Tight, Loose, Tight.

– Det er jo et slags mildt press. Men samtidig skjerper det hele organisasjonen og lar folk ta ansvar, sier Bakken.

Kort fortalt går det ut på at retningen, målsetningene og ambisjonene fortsatt må være klare. Men så skal du som leder gi de ansatte rom for å si sin mening og komme med sine forslag. Du skal gi teamet ditt selvstendighet til å finne kreative løsninger for å løse et problem. Og til slutt skal du følge opp og gi gode tilbakemeldinger på resultatet.

Bakken hadde 30 studenter som skulle hospitere hos Telenor Pakistan i sommer. Men hva skulle de gjøre når alle de ansatte satt på hjemmekontor? Det endte med kreative løsninger for å levere ut PC-er og utstyr. Og seks uker med online internship.

– Det funket på et vis. Det hadde vært litt dumt hvis ikke vår bransje hadde klart å gjøre dette, sier han.

Teams-fatigue

Du trenger ikke forskning for å skjønne at det er vanskeligere å være leder i en pandemi enn til vanlig. At det er utfordringer knyttet til å lede via skjerm. Det er så mye som forsvinner. Så mye som savnes. Så mye vi ikke er trent til å gjøre digitalt.

– Det er lett å si at vi er blitt flinke til å bruke digitale hjelpemidler, men folk har behov for å møtes. Både kunder og ansatte trenger den arenaen, det nettverket, sier salgsdirektør Kausland på The Hub.

– Vi har jo et veldig analogt produkt vi selger. Vi kan ikke gjøre hotellopplevelsen digital, selv om vi var raske til å opprette liveoverføringsstudio her, sier Kausland.

På Direktoratet for e-helse har det naturlig nok ikke stått stille. Det har vært et år med mye jobb, sier fungerende direktør Karl Vestli.

– Det er mange som har stått veldig hardt på i veldig lang tid, sier han, og peker på at hjemmekontoret visker ut skillet mellom det private og jobben – på en måte som vi ikke er trent på å håndtere. Heller ikke som leder.

– Den slitasjen det er å være borte fra kolleger og miljøet – det begynner å slå inn seineffekter, merker jeg. Folk blir raskere slitne. Bekymringen nå er at flere jobber for mye, og alle er mer alene og mister den identiteten man får av det sosiale, sier Vestli.

Direktoratet for e-helse har ikke innført strenge regler for når man kan arrangere videomøter, eller lengden på dem. De har forsøkt å holde seg til normal arbeidstid – og har hatt faste videomøter med hele organisasjonen hver fjortende dag. De har hatt pulsmålinger for å høre hvordan folk føler jobben fungerer. Om de har et OK kontor hjemme. Om de føler de får tilstrekkelig informasjon fra lederen sin eller andre kolleger.

Og så har Vestli selv sendt ut et digitalt nyhetsbrev til de ansatte hver fredag.

De har verken hatt smitte eller noen alvorlige personalsituasjoner. Og Vestli har vært opptatt av at ledere må holde tett kontakt med dem som er alene.

– Vi har forsøkt å si til mellomledere: Følg med på de du har – sjekk inn hos dine folk! Men etter et halvt år med oppringing fra sjefen, så blir man jo fort litt lei av repeterende medarbeidersamtaler på video, sier han.

Nye ansatte i limbo

Når arbeidsplassen er nedstengt. Når de ansatte er ute av syne. Da er det lett for at de også blir ute av sinn. De som er flinke til å pleie relasjoner, fikser det bedre enn de som ikke er det.

Men selv utadvendte relasjonsbyggere kan komme til kort på videomøter.

– Det er en detalj, men den mumlingen man har etter et møte der man kan dobbeltsjekke en reaksjon, stille et dumt oppfølgingsspørsmål, den blir jo helt stille på Teams, sier Øystein Bakken i Telenor Pakistan.

Han opplever også at det som leder er vanskeligere å bygge nye relasjoner og tillit – spesielt til nye ansatte.

I Direktoratet for e-helse har de vært bevisst på å ta seg ekstra av nyansatte. De har fått dispensasjon til å ha noen dager på det fysiske kontoret sammen med nærmeste leder og kanskje noen kolleger.

– De har fått en opplevelse av hvor de faktisk jobber, sier Karl Vestli.

­– Og vi har fått ta de typiske oppstartsamtalene. Men det må jo ha vært et vanskelig år å begynne i ny jobb.

Han vet litt om hva de nye ansatte føler. Han måtte selv bytte jobb under pandemien.

Karl Vestli, fungerende direktør i Direktoratet for e-helse

CV: Vestli har bakgrunn som opplagssjef i både Dagens Næringsliv og Aftenposten før han jobbet som direktør for brukerinntekter i Schibsted og deretter som strategidirektør i Direktoratet for e-helse. Han har MBA fra Warwick Business School og BA i internasjonal business fra Høgskolen i Oslo og Akershus.

Råd til andre ledere: Vi har tydd mye til Clint Eastwood-sitatet «You improvise, you adapt and you overcome!». Det var min kollega Jon Helge Andersen som hentet det frem fra 1986-filmen «Heartbreak Ridge».

Når du er fysisk til stede, snapper du opp informasjon på en annen måte. Du kjenner pulsen og lytter på bakken. Og sånn er det for de ansatte også. - Karl Vestli

Krise i krisen

Midt i koronakrisen havnet Direktoratet for e-helse i en helt annen krise. Aftenposten satte søkelys på bruk av konsulenter i forbindelse med Akson-prosjektet – som skal gi en ny løsning for journalføring for helse-Norge. Det ble politisk kritikk, mediestorm og gransking av Riksrevisjonen. Direktør Christine Bergland valgte å gå av etter kritikken. Og Vestli måtte rykke opp som fungerende leder for direktoratet.

– Det ble en tilleggsbelastning for vår organisasjon, forteller Vestli. – Det var vanskelig å sitte hjemme hver for seg mens det ble stilt kritiske spørsmål til virksomheten. Vi fikk ikke den støtten vi kunne ha gitt hverandre ved å være samlet,

– Hun var jo en populær sjef. Så det å ta avskjed på video var litt stusslig. Det er jo slike hendelser og arrangementer som bygger en kultur. Det var krevende å steppe inn i en ny rolle midt oppi dette, men det hadde nok vært enda mer krevende å komme inn som ny toppleder utenfra. Det er noen svar man ikke får når man ikke er fysisk til stede, sier Vestli.

Å lese de ansatte

Møter starter vanligvis ikke før klokka ni i Pakistan. Og så lenge det var sommertid i Norge, trengte ikke Øystein Bakken å stå opp og sette seg foran PCen før klokka seks på morgenen. Men utpå høsten – da det ble mørkere og sommertiden var slutt – måtte han begynne en time tidligere.

– Da er du ikke helt våken. Du trenger jo ikke være nydusjet på Teams, men det er av og til litt jetlag-følelse. November var ganske tom, mørk og trist her – så jeg måtte passe på å komme meg ut på en sykkeltur på ettermiddagen, sier han.

Mange av dem som er ledere i pandemien, opplever en mengde med videomøter. Arbeidsdagen består stort sett av møter der de «treffer» folk, men småpraten og kroppsspråket er jo borte.

Det er en annen setting å lede via skjermen, mener Karl Vestli.

– Du kan ikke lese organisasjonen som før. Når du er fysisk til stede, snapper du opp informasjon på en annen måte. Du kjenner pulsen og lytter på bakken. Og sånn er det for de ansatte også. Det er mye informasjon de rett og slett ikke får med seg når de sitter på hjemmekontoret, sier han, og legger til at det tross alt har vært lettere å være møteleder.

Det har vært færre møteplagere.

De kan man alltids mute.

Ansatte på gress

Med et barbert team har salgsdirektør Christine Kausland på The Hub hatt få muligheter for å delegere det siste året. De tre som er igjen på avdelingen, har måttet gjøre alle delene av salgsprosessen. Når folk kommer tilbake fra permisjon, må de kunne helt nye ting som de har måttet lære seg i løpet av det siste året.

Og jobben som leder for permitterte har gitt nye utfordringer.

– Jeg har lært mye, sier Kausland.

– Du må være mye tettere på. Kommunikasjonen har vært enda viktigere en før, sier hun, og forteller om de jevnlige Teams-møtene hun har hatt med de permitterte.

– Det har jo ikke vært så lystig, for jeg har jo ikke hatt noe positivt å bringe til bordet. Jeg har måttet være dønn ærlig på hvordan situasjonen har vært. Det har ikke vært lett å trygge dem. Jeg kan jo ikke love dem noe. Noen har kanskje en usikker økonomi, sier hun, og legger til at HR-avdelingen i Choice sentralt har vært flinke til å forsøke å hjelpe permitterte til å få midlertidige jobber andre steder. Som for eksempel som smittesporere eller med å hjelpe til i helsevesenet.

Men Kausland frykter at hele bransjen kommer til å slite med all kompetansen som har forsvunnet andre steder. Salgsfolk, kokker og prosjektledere har lett for å finne seg nye bransjer.

– Er man vant til å være sysselsatt, så kan man ikke sitte i ro så lenge.

Forsiktig med humoren

Bakken hadde fire fine uker i februar 2021. 26 grader og sol. Lange sykkelturer gjennom små landsbyer. Folk som tutet og smilte og lo. De gliste og klappet. De syntes de var morsomt og rart med vestlige syklister i kondomdrakt.

Så stengte Telenor Pakistan ned igjen for tredje gang. Bakken kom hjem etter å ha vært fire uker fysisk på jobben for første gang på ett år. I Islamabad var om lag en fjerdedel av staben på kontoret. Noen mennesker hadde han bare møtt på Teams.

– Det var litt vittig å møte folk du bare har sett ansiktet på, forteller han nå.

– En var kjempehøy, en annen var bitteliten. Men samtidig møter du dem nå med ansiktsmaske, så det er litt vanskelig å kjenne dem igjen, sier han, og oppsummerer sine egne erfaringer: Han har blitt bedre på å strukturere møter. Det blir fort stille på Teams. Det er vanskeligere for folk å bryte inn, og da blir det litt stivere «walkietalkie-prat».

– Jeg som er vant til å starte en setning og få andre til å avslutte den, må stå for hele showet selv. Nå må jeg ha en bedre agenda – og må være litt mer forsiktig med morsomme kommentarer. Humor gjør seg ikke like godt på video, sier han.

Digitale arbeidstakere

Pandemien har gjort oss til bedre digitale arbeidstakere. Og mange har rigget seg til med bedre infrastruktur. Så terskelen for å være effektiv hjemmefra er større de dagene man må være hjemme for å ta imot en elektriker eller være hjemme med sykt barn.

Et av rådene Karl Vestli i Direktoratet for e-helse ville gitt seg selv 12. mars i fjor – om han kunnet reise tilbake i tid – er å raskest mulig pimpe opp hjemmekontoret. Han satt første tiden i et kott under trappa, på en pinnestol, med laptopen på et lite bord. Det begynte han å kjenne på kroppen etter hvert.

Heldigvis hadde et av barna flyttet ut – og han kunne overta rommet og klargjøre det til hjemmekontor.

– Jeg har hatt barn på hjemmeskole, en hund som har trengt å luftes, og tid til en liten skitur i ny og ne. De beste dagene er når du klarer å komme deg ut en tur i lunsjpausen. Men det har vært relativt travelt. Jeg har ikke fått tatt morgenmøter fra en turisthytte i Nordmarka, som enkelte har gjort. Men vi har jo oppfordret de ansatte til å møtes i friluft og ta spasertursamtaler i stedet, sier han.

Christine Kausland på The Hub er bekymret for året som kommer. Fortsatt er det usikkert når reiselivet åpner. Og deretter er det ingen som vet hvor lang tid det tar å bygge opp igjen det som har forsvunnet – når det gjelder kunderelasjoner, kompetanse og ansatte.

– Våren i fjor var jo grei. Det var fint vær. Vi tok krisen som en unntakstilstand. Vi slappet litt av før det skulle starte opp igjen til høsten, men så smalt det andre veien. Og på syvende–åttende måneden begynte det å bli skikkelig tungt. Jeg er glad jeg ikke visste at det skulle vare så lenge, sier hun.

Postpandemien

Karl Vestli i Direktoratet for e-helse tror arbeidsplassen hans kommer til å være preget av en hybridvariant etter pandemien. Han tror likevel de fleste vil ønske å være mer på kontoret enn hjemme.

– Myten om det gode livet på hjemmekontor blir nok ikke den samme igjen. Alle har skjønt hva det går i nå.

Han tror ovale helger med møter på hytta vil bli mer akseptert. For ledere vil det si større fleksibilitet, men også litt mindre forutsigbarhet. Man må ta høyde for at ikke alle kan stille fysisk i et møte. Det vil alltid være én eller to som skal være med på video. Ikke minst de som holder til i en annen by.

– Dagsturene til Bergen for å gå i et møte – de tror jeg er historie. Videomøtene har vist oss at det er ikke verdt det, sier han.

Bla deg gjennom hele Magma nr. 3 2021

Ikke medlem enda?

Meld deg inn i Econa for faglig påfyll og nettverk!