Den digitale transformasjonen

– Folk tenker at når jeg har en Instagram-konto, da kan jeg Instagram. Men de har ikke forstått hvordan det henger sammen.

Gründer og daglig leder i firmaet Uteguiden på Sunnmøre, Oscar Almgren, er omgitt av en lekegrind av hav og fjell som kan bli til nydelige Instagram-poster hos nye, potensielle kunder. Da han startet opp i 2012, så han at det var et marked for et byrå som tilbyr skreddersydde turer og guidede opplevelser i Møre og Romsdal. I veksten har markedsføring på sosiale medier vært et viktig verktøy. Men den gang i 2012 hadde han ikke noe strategisk forhold til sosiale medier.

Planløs oppstart

– Vi forsøkte å poste litt i ny og ne, men hadde ingen plan. I 2012 var liksom sosiale medier mye lettere, algoritmen var mye enklere å forstå. Samtidig var det mediet den viktigste måten for oss å nå ut til potensielle kunder på, da vi starta fra scratch og var helt nye i området.

Uteguiden teller nå fire faste helårsansatte og en rekke sesongbaserte medarbeidere sommer og vinter. Etter hvert som kompleksiteten i algoritmene til Instagram og Facebook har utviklet seg, har Almgren hele tiden jobbet målrettet med en plan for sosiale medier for å henge med i markedet og nå ut til nye kunder. Det mener han at mange i hans bransje ikke gjør.

– Vi ser at det er mange som ikke forstår seg på hvordan sosiale medier egentlig fungerer. For eksempel at du må poste kontinuerlig, det er det den nye algoritmen til Instagram belønner. Med én gang vi stopper å publisere, stopper også veksten. Vi bruker Later til å poste gjennom. Da har vi et analyseverktøy som kan vise oss hvilke poster som fungerer til hvilke tider, hvilke hashtagger og storyer som skaper engasjement. Vi har hatt konsulenter inne for å hjelpe oss med annonsering digitalt, men ikke med strategi i sosiale medier.

– Hvorfor ikke?

– Problemet vårt er at vår bransje er veldig sensitiv. Jeg trenger kun å se på et bilde av noen som går på topptur, for å se om de har peiling på det de driver med. Vi har hatt konsulenter inne som kommer med innhold de er sikre på vil fungere, men hvor man ser at utstyret på bildet for eksempel blir brukt helt feil. Vi vil lage innhold som skaper inspirasjon i sosiale medier, men samtidig er det veldig viktig at det henger i hop med virkeligheten. Det gjør at det iblant kan være vanskelig å ta inn konsulenter.

Hvordan Almgren lykkes strategisk med sosiale medier, vil han ikke si altfor mye om. Det er jo tross alt en forretningsidé han livnærer seg på. Det ble tydelig da koronapandemien traff reiselivet med voldsom kraft. For krisen har vist hvordan digitale verktøy kan være forskjellen på liv og død for en bedrift. Det skal vi komme tilbake til.

Rydde under panseret

De små og mellomstore bedriftene (SMB-ene) er svært viktige for norsk økonomi og verdiskaping, men fortsatt er det mange av disse bedriftene som ikke benytter seg av de teknologiske mulighetene og løsningene som faktisk finnes. Det mener Liv Dingsør, daglig leder i DigitalNorway, et selskap som jobber med å få fart på digitaliseringen i norsk næringsliv.

Vi ser at det er mange som ikke forstår seg på hvordan sosiale medier egentlig fungerer. For eksempel at du må poste kontinuerlig, det er det den nye algoritmen til Instagram belønner. Oscar Almgren, gründer og daglig leder i Uteguiden.

– Vi undervurderer mobiliseringsutfordringen. Vi må få bredden av næringslivet til å forstå verdipotensialet i data og teknologi, og også forstå at ting beveger seg veldig raskt. Man er nødt til å investere både tid og ressurser, mener Dingsør.

– Det er noen som sier at når SMB-ene har tid, har de ikke råd. Og når de har råd, har de ikke tid. Det er nok mye sant i det. En liten bedrift har ikke samme mulighet til å jobbe systematisk som de store bedriftene har for å henge med på ny teknologi.

Digitalisering er et stort begrep, og innholdet vil variere fra sektor til sektor og fra bransje til bransje. Dingsør har likevel en definisjon som hun mener favner de fleste: Digitalisering er å ta i bruk data og digitale teknologier til å forbedre, fornye eller skape nytt. Hva sier hun til bedrifter som ikke forholder seg til dette?

– Det er på en måte en brutal samtale, det der, men å holde på som man alltid har gjort, det går dessverre ikke lenger. Punktum. Digital kompetanse handler om mer enn å kunne bruke Facebook, lese aviser på nett og være på digitale møter. Data og digitale teknologier vil påvirke alle yrkesgrupper og disipliner. Det er særlig viktig at kompetansen er på plass rundt topplederteamet og i styrene. Det er deres ansvar at virksomheten møter de digitale utfordringene profesjonelt og kunnskapsbasert. Mye tyder på at så ikke er tilfellet i for mange bedrifter. Og jeg har stor forståelse for hvor vanskelig det er å løfte blikket, særlig hvis ikke styret er kompetente nok til å drive den digitale agendaen. Styret og ledere må sette dette i system og jobbe med det over tid.

Det er noen som sier at når SMB-ene har tid, har de ikke råd. Og når de har råd, har de ikke tid. Det er nok mye sant i det. Liv Dingsør, daglig leder i DigitalNorway

Må vite hva de skal kjøpe

Dingsør peker på noen hovedutfordringer i arbeidet med den digitale transformasjonen i næringslivet: barrierer knyttet til både tid, kompetanse, prioritering av ressurser, frykt for negative konsekvenser og at vi ikke ser potensialet i ny teknologi. Og det siste er viktig: å forstå hva man har behov for og faktisk trenger, og hva digitalisering kan bidra til. Men vel så viktig er det å kunne omstille det behovet i et klart budskap.

– Vi snakker mye om å øke bestillerkompetansen hos bedriftene – man må evne å sette ord på hva man trenger. Jeg tror det er gjort så enormt mange feilinvesteringer i teknologi, prosesser, produkter og tjenester som egentlig ikke svarer på det behovet man hadde. Det er en kjempeutfordring. Deretter må du faktisk klare å hente verdi fra digital læring og kunnskap, du må forstå, og så må du ta med deg digitale holdninger inn i bedriften din.

Dingsør etterlyser bedrifter som våger å tenke litt større, og som gjerne finner frem til nye konstellasjoner som ofte forsterker og komplementerer hverandre. Hun trekker frem havbruk, landbruk og kraft som eksempler på sektorer hvor man kjører store satsinger koordinert i hele verdikjeden.

– Det er viktig å være nysgjerrig – innad i bransjen, men også på tvers av sektorer.

– Men hva skal de digitalisere?

– Det kan være at man har definert data på ulike måter på tvers av selskapene, at metadataen er ulik, for eksempel, sånn at man ikke klarer å utveksle data på en fornuftig måte. Du har ikke lyst til å bruke masse tid på en sånn kjedelig opprydding internt, man vil jo helst jobbe med alt det gøyale i kundefront. Men under panseret må de aller fleste bruke ganske mye tid før de kan benytte egen og andres data.

En reise å få ryddet opp

Akkurat det fikk Rune Evensen, konserndirektør i Thune Produkter, erfare. Da han kjøpte seg inn i den tradisjonelle mekaniske bedriften i 2014, var det aller meste av informasjonsflyten på papir. Det var for eksempel fortsatt stemplingsur med manuelle lønningskort.

– Ja, det var faktisk på det nivået der. Jeg gjorde en del digitaliseringsarbeid, men bare banale ting som å få lønnssystemer elektronisk. Det var først da oljekrisen kom i 2016, at vi fikk et akutt behov for digital omstilling. Virkeligheten blir alltid annerledes etter en krise, og da står du igjen med de bedriftene som er mest konkurransedyktige. Derfor la vi enormt mye energi og arbeid ned i digitalisering og begynte med software for analyse.

Analyseverktøyet skulle hente ut informasjon fra ordre- og lagersystemet de allerede hadde, og krysse databaser mot hverandre. På den måten skulle de få innsikt i alt som skjedde i bedriften, i kunder, adferdsmønster og transaksjoner. Men da de dro ut analyserapporter, så de at det var mye haltende data i selskapets grunnlag.

– Vi så at informasjonen ikke var konsis. Det var mye grums i databasene som ikke var bra. Det er skremmende at mye av informasjonen du egentlig har, får du ikke brukt fordi den er ikke er god nok. Det har vært en reise å få ryddet opp i dette og få god kvalitet i databasene. Det har tatt mange år og er en kontinuerlig prosess.

Manglene kunne skyldes enkle ting som at timer ikke ble ført riktig på riktig prosjekt. Da kunne de ikke stole på hvor de skapte verdier, og når de tjente penger. Det første Evensen gjorde, var å henge opp store, 50-tommers TV-skjermer som viste informasjonen de ansatte rapporterte inn, slik at alle kunne se om de hadde ført riktig.

– Vi gjorde mye, og dette var ett konkret eksempel. Du må gå gjennom alle arbeidsprosesser og beskrive dem. Jo mer konkrete de er, jo mindre diffuse blir oppgavene. Klarer du å gjøre det i en digital setting, får du en algoritme, et hendelsesforløp, som du kan programmere på en PC. Å forstå hvordan businessen fungerer med adferden til mennesker, det er egentlig hele reisen. Du må ha gode rutiner for at riktig informasjon skal komme inn på riktig sted til riktig tid.

Digitaliseringen viktig i forrige krise

Thune Produkter berget seg gjennom oljekrisen i 2016 og hadde virkelig skutt fart digitalt. En bieffekt av å digitalisere data var at kunden fikk bli med i kunnskapsspredningen. Nå kan kundene spore varene i sanntid og se inn i produksjonen. Likevel skulle det en ny krise til for å ta neste steg i den digitale transformasjonen. Et visst virus banket på døren i mars 2020. Det ble kritisk for det ene datterselskapet som produserer utstyr til offshore, men pandemien innebar noen andre heldige oppsider for bedriften.

– Vi fikk virkelig en piff av korona og fikk mer vind i seilene når det gjelder digitalisering. Det ble en katalysator for å få all informasjonsdeling over på skjermer for å unngå kontaktsmitte. Nå har vi sluttet helt med tavler og papirer. Jeg mener vi har bedre konkurranseevne nå enn det vi hadde før koronaperioden.

Som å holde pusten

For Thune Produkter har ikke digitaliseringen ført til at roboter og automatisering har overtatt arbeidsplassene til de ansatte. Snarere mener Evensen at de ansatte har fått mye mer kontroll over sin egen arbeidshverdag.

– En ansatt i dag har all informasjon og alle oppgavene han skal gjøre, tilgjengelig på en skjerm. Han kan planlegge og har mye større mulighet til å styre sin egen hverdag. Han ser hele porteføljen fremover, ser hva som skal gjøres, og tar mange flere beslutninger. Når du digitaliserer, får du arbeidsglede tilbake. Folk endrer adferd og synes det er gøy å være med. Mennesker trives bedre og blir mer motivert.

Det var først da oljekrisen kom i 2016, at vi fikk et akutt behov for digital omstilling. Virkeligheten blir alltid annerledes etter en krise, og da står du igjen med de bedriftene som er mest konkurransedyktige. Rune Evensen, konserndirektør i Thune

– Det høres ut som alt blir bedre bare man digitaliserer, men hvilke utfordringer byr det på?

– Det som er vanskelig med teknologi, er IT-sikkerhet. Det har vi brukt enormt mye tid på. Det er komplekst, med kontinuerlige endringer og uforutsigbarhet. For å lære seg software trenger man bare motivasjon og tid på YouTube, men å forstå trusselbildet er virkelig utfordrende. Når man lagrer alt i skyløsninger, er man redd for at informasjonen skal lekke, at den skal bli forurensa, eller at den blir kryptert og ødelagt. Vi prøver å være med på internasjonale seminarer og har deltatt på kurs med Norsk Industri, men vi er jo bittesmå. Vi bruker uforholdsmessig mye tid på dette sett i forhold til hva vi klarer å skape med digitale løsninger.

– Veier likevel gevinsten opp for farene?

– Jeg tror ikke du har noe valg. Enten så blir du fulldigital, eller så stikker konkurrentene bare av. Det blir som å holde pusten, til slutt er du nødt til å trekke den inn. Vi er redde for at vår digitale prosess ikke går fort nok, at konkurrentene er flinkere og raskere.

– Hva er dine råd til ledere som synes den digitale transformasjonen er krevende?

– Er du leder og ikke engang forstår hva en database er, tror jeg fremtiden blir vanskelig. Du må engasjere deg i det selv, når det er den store fremtiden. Det er sunt for en leder å drive programmering. Det er min oppfatning av verden. Mange blir provosert av det, fordi de mener at det kan de bare delegere bort. Du må ikke være IT-nerd, men du er nødt til å forstå teknologi på et visst nivå. Det krever bare litt tid og innsats. Det er du som daglig leder som forstår verdiskapingen i bedriften, og det er det du skal digitalisere. Da må du skjønne hvordan du skal få det inn i en database.

Fra tankskip til racerbåter

– I gamle dager virket det helt umulig å slå de store aktørene som hadde så omfattende og gode produkter, men i dag kan det være en ulempe å være stor. Er du treg, blir du forbikjørt, mener Ordr-gründer Edwin Fjeldtvedt.

Som leder for Key Account Management i selskapet Egencia hadde han 300 reisedøgn i året og inntok lunsj og middag på restaurant hver dag. Irritasjonen over å hele tiden vente på meny, vente på å bestille, vente på mat, vente på å betale, skapte grobunn for konseptet køfrie spisesteder – en heldigital idé. Ordr har laget en løsning hvor du fører telefonens kamera over en QR-kode på bordet i restauranten. Da kommer du rett inn på serveringstedets meny, bestiller det du vil ha, og avslutter med betaling.

– I restaurantbransjen hadde ikke digitaliseringen kommet veldig langt. Over hele verden ser vi hva som skal til for å lykkes, det er brukervennlighet og gode kundereiser i fokus. Alt er kundereiser, fra å kjøpe seg en kaffe til å reise på jobb. Så må du tenke hele kundereisen steg for steg, hva er det som gjør at gjesten opplever dette bra eller dårlig. I en restaurant er mange steg i kundereisen veldig sentralisert rundt servitørene, og ikke kunden. Hvis du kan automatisere og forenkle de prosessene de ansatte gjør, får de enda bedre tid til kundene. Det handler ikke om effektivisering, men om å sette gjesten i sentrum og bygge verktøy som gjør at de ansatte kan levere enda bedre service.

I gamle dager virket det helt umulig å slå de store aktørene som hadde så omfattende og gode produkter, men i dag kan det være en ulempe å være stor. Edwin Fjeldtvedt, Ordr-gründer

Akkurat som Rune Evensen i Thune Produkter opplevde Fjeldtvedt at koronapandemien synliggjorde bedriftens evne til å snu seg rundt og tilpasse seg en usikker fremtid. Ti måneder etter oppstarten av Ordr var de i godt sig i mars 2020. Så stengte alt. Ingen skulle lenger gå på restauranter eller kafeer, og markedet over aktører som drev med take away, var enormt. Så hva gjør man da?

– Det ble mye strategiarbeid. Vi gikk fra en verden hvor alt føltes forutsigbart, til å leve i to uker i slengen, fra hver gang Bent Høie hadde pressekonferanse. Vi ante ingenting om hvordan forbrukervanene ville bli i fremtiden. Så vi dannet en masse nye hypoteser og bygget ulike scenarioer. Ble det gjenåpning, skulle vi gjøre sånn, ble det krav til bordservering, skulle vi gjøre slik og ha det produktet klart, ble det kun barservering, hadde vi en plan for det. Vi kunne trykke på alle knappene, alt avhengig av hva som skjedde. Da Norge igjen åpnet opp, stod vi først i startgropen, ga gass og fikk flest kunder.

Og nå kommer vi til poenget med at det er en del fordeler ved å være liten. Fjeldtvedt mener mange store selskaper sliter med å organisere seg smidig og jobber med altfor lang tidshorisont. Han sammenlikner det med å omorganisere seg fra én stor tankbåt til tusen små racerbåter.

– Det tar tid å endre kurs på et tankskip. Korona var nesten en nitti graders vinkel. Klarer du ikke den svingen, kjører du skipet rett i kaien. Korona har lært bedrifter at du kan ha verdens beste femårsstrategi som ikke funker fordi verden forandrer seg radikalt på de årene. Du får ikke igjen verdi for det arbeidet du har gjort med lange strategier. Det handler for selskapet om å kunne re-evaluere egne hypoteser og komme opp med nye strategier som passer bedre inn. Har du lagt kun én strategi og fortsetter som før, så er toget gått.

Må samarbeide med andre

Ifølge undersøkelsen Digital Transformation Index fra selskapet Dell tvang pandemien bedrifter til å fremskynde den digitale transformasjonen. Hele 75 prosent av europeiske virksomheter gikk gjennom en kraftig digital modning i 2020, ifølge undersøkelsen.

– Jeg tror flere har sett mulighetene, at mange ting fungerer mye bedre digitalt enn man hadde trodd før pandemien, sier Ottar Henriksen, universitetslektor i industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.

Han tror korona har betydd mye for den digitale transformasjonen, men også at små og mellomstore bedrifter ser hvor mye kompetanse som kreves, kompetanse som hver enkelt bedrift ikke besitter selv.

– Hele greia går ut på å finne samhandlingsformer som gjør at man kan få tilgang til ny kunnskap som man ikke får tilgang til via andre veier. Alle dyktige bedrifter som gjerne vil utvikle seg, lærer best av andre enn av seg selv. Mekanismen i et høyindustrialisert samfunn er å ta del i nettverk regionalt, nasjonalt og internasjonalt. De som føler de ikke har behov for det, har kanskje ikke kommet så langt i den digitale transformasjonen, mener Henriksen.

Fikk støtte fra klyngen

Overalt i landet finnes det næringsklynger som tilbyr faglig og finansiell utvikling til små og mellomstore bedrifter som vil samarbeide. Heidner-klyngen på Hamar er intet unntak, og her fikk Norsvin avgjørende hjelp i sin digitaliseringsprosess. Selskapet, som driver med avlsarbeid på svin og distribusjon av genetikk, hadde en forskningsavdeling som var langt fremme i det digitale arbeidet. Nå ville de ta resten av bedriften videre og digitalisere hele verdikjeden.

– Da gikk vi til klyngen vår. Administrasjon i klyngen sørget for å søke opp miljøer som kan være med på å hjelpe oss medlemsbedrifter med å få innsyn i digitalisering. Vi så at det var en nødvendighet for å øke effektiviseringen, men også øke motivasjonen til de ansatte. Gjennom ny teknologi fikk de lettet på arbeidsoppgavene, og det ble en kvalitetssikring, forteller Olav Eik-Nes, administrerende direktør i Norsvin.

Jeg tror flere har sett mulighetene, at mange ting fungerer mye bedre digitalt enn man hadde trodd før pandemien. Ottar Henriksen, universitetslektor i industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU

Via Heidner-klyngen kom de i kontakt med Kongsberg Innovasjon, en industribasert inkubator som hjelper bedrifter til økt innovasjon og vekst. Rådgiverne fra Kongsberg gikk fra område til område i hele bedriften og stilte spørsmål ved hvorfor de gjorde ting som de gjorde, og om de så for seg hvordan ting kunne gjøres annerledes.

– De så andre muligheter for hvordan vi kunne utvikle ting videre enn det vi så in-house. Jeg mener det er viktig å være åpen for hvordan andre ser mulighetene. Mitt mantra har alltid vært at vi er nødt til å se til andre.

Må trygge medarbeiderne

Norsvin har høyteknologisk utstyr for å finne genetiske variasjoner hos svin, som igjen gjør det mulig å sile ut dyra med de beste egenskapene. De kjører store statistiske modeller for å finne ut hvilke dyr som til enhver tid har høyest verdi. Dette kan kundene følge med på, og deretter kan velge det dyret som gir best økonomisk resultat for dem. Eik-Nes sier det er en kontinuerlig prosess å optimalisere alle leddene fra kunden legger inn en bestilling, til ordren går gjennom produksjonen og til laboratoriet for deretter å bli pakket og transportert ut til kundene. Det meste kan løses bedre med digitale verktøy, men det betyr ikke at de ansatte mister arbeidsoppgaver og effektiviseres bort.

– Det er kjempeviktig å trygge medarbeiderne på at dette er et verktøy for at du skal få en triveligere og mer interessant hverdag, ikke for at du skal miste jobben. For å lykkes med digitalisering må alle medarbeiderne få være med og få innsyn og informasjon. Du som leder må være åpen for forslag til endringer og hele tiden jage og se etter mulighetsrom, innovasjon og nytenking.

Alive and kicking

Konfrontert med koronapandemien og en knelende reiselivsindustri var det nettopp nytenking som måtte til for Oscar Almgren og Uteguiden på Sunnmøre.

– Når man har en virksomhet som bygger på at mennesker skal reise frem og tilbake, og hele landet stenges ned midt i vår høysesong, er det klart man har en del å tenke over. Det handler om å eliminere kostnader og få inn andre inntektskilder. Digitale verktøy var en måte å få penger inn på. Alt som er digitalt, ble viktigere.

Det er kjempeviktig å trygge medarbeiderne i en digitaliseringsprosess, mener Olav Eik-Nes, administrerende direktør i Norsvin. Han mener det ikke handler om at ansatte skal miste arbeidsoppgaver, men at de skal få en mer spennende hverdag. Olav Eik-Nes, administrerende direktør i Norsvin

Almgren har tidligere hatt flere kurs ute i sportsbutikker og holdt foredrag hos kunder. Han visste hva folk var opptatt av og interessert i. Løsningen ble å skaffe seg et godt kamera og en mikrofon, så spilte han inn foredragene og gjorde dem digitale. Det ble både ferdige filmer og webinar-varianter. Takket være en bred kundegruppe kunne han nå ut til en stor følgerskare i sosiale medier. Prosjektet ble en suksess.

– Foredragene var en perfekt måte å holde koken på. På de digitale skredkursene hadde vi 13 000–15 000 deltagere på nett. Den deltagelsen gjør deg veldig synlig. Det er mange som får interesse for oss etter noe sånt.

Foredragene var gratis, men folk kunne donere penger om de hadde lyst – og det gjorde de. Det viktigste var likevel å nå ut til mange. Frem til 2019 hadde Uteguiden solgt 80 prosent av turene sine gjennom agenter og operatører og 20 prosent i egne kanaler. De siste to årene er dette snudd opp-ned.

– Da har det handlet om å selge produktene våre rett til sluttbruker via Facebook eller Instagram. Vi hadde en ganske stor nedgang fra 2019 til 2020 på nesten 40 prosent. Men nå virker det som vi er tilbake. Vi er fortsatt her – alive and kicking.

BEDRIFTSRÅDGIVEREN

Irene Høyland Berg, oppstartslos og bedriftsrådgiver i DNB:

– I Oppstartslos i DNB ser vi mange gründere med gode ideer, men de har ikke alltid gjennomføringsevne eller kapital. Det er kapitalkrevende å starte eller drive en digital satsing, og vi ser spesielt at bedrifter som har hatt livets rett i mange år, nå merker at de blir «tvunget» til å digitalisere seg. Spesielt viktig for disse bedriftene vil det være å få med seg hele organisasjonen. Det er ikke kun IT-avdelingen alene som kan digitalisere en stor bedrift. Her må alle parter involveres, og ledelsen må ta eierskap til endringene som skal til for å gjennomføre digitaliseringen.

Hva er det flest feiler på?

– Som gründer starter man kanskje alene, med en partner eller et lite team. Vi ser ofte at de mangler teknisk IT-kompetanse, og det gjør at de er avhengig av å sette ut disse tjenestene. Her kan kapital eller nettverket være begrensingen, det at man rett og slett ikke kjenner de riktige menneskene som kan hjelpe til med å utvikle det digitale i bedriften. Utviklere er en knapp ressurs – å finne noen som kan være riktig samarbeidspartner, er en utfordring for mange.

Hva er deres viktigste råd for å lykkes med å bli en digital bedrift?

– Digital kompetanse er vesentlig – eller å ha godt samarbeid med noen som kan levere tjenestene. Kapital og å lære av dem som er best i klassen. I tillegg er brukervennlighet vesentlig for at du skal klare å skaffe og beholde kunder.

FORSKEREN

Jon Iden, professor i digital transformasjon ved Norges Handelshøyskole (NHH):

– Forskning peker gjerne på tre områder som er viktige for å lykkes med en digital transformasjon:

1. Digital strategi: Noen må meisle ut en idé om hvor vi skal være, hva som er målet vårt, og gi tiltakene en retning. Her snakker vi ikke om et strategidokument som er låst fast over fem år. Man må være forberedt på å endre og justere strategien kontinuerlig.
2. Kunnskap om digital teknologi: Man må kjenne til teknologiens muligheter og egenskaper. Gjør man ikke det, vet man heller ikke hva man kan bruke den til. Man må se behovet for å tiltrekke seg digitale talenter om man ikke har den kompetansen selv. Flere bedrifter ansetter en digitaliseringsdirektør som ivaretar dette området der toppledergruppen mangler innsikt og kompetanse. Men man kan ikke overlate alt til en digitaliseringsdirektør, man må selv ta eierskap og etablere og definere en digital strategi.
3. Innovasjon: Den mest grunnleggende innsikten forskningen har gitt oss, er at skal du ha noe igjen for å investere i informasjonsteknologi, må du bruke den til å gjøre ting på en annen måte eller skape noe nytt. Det nytter ikke å innføre teknologi for å forbedre praksis, men du kan bruke teknologien til å endre praksis. Generelt har norske bedrifter kanskje hatt en litt naiv forståelse av at bare det å anskaffe en teknologi og bruke den, vil gi gevinst. Man må i stedet bruke teknologien til å arbeide annerledes og smartere, levere produkter og tjenester på en annen måte og kommunisere med kundene på en annen måte.

– På hvilket nivå må ledelsen kunne teknologi for å lykkes med digital transformasjon?

– Hvis vi snakker om den øverste ledelsen, ville jeg ikke satt denne gruppen på et kurs i programmering. Jeg heller mot at det viktigste er å forstå egenskapene ved teknologien. Når det er sagt, utdanner vi ved NHH ledere som både kan programmere og utvikle systemer, og som har god forståelse for hva digitalisering innebærer. Fremtidens ledere vil kunne det jeg ikke nødvendigvis anbefaler eksisterende ledere å kunne. Jeg tror ikke dagens ledere har tid til eller forutsetninger for å lære seg det. Men jeg mener absolutt at dagens ledere må lære seg hva digitalisering er – og hva som skal til for å lykkes med en digital transformasjon.

Les hele Magma 6/21