Profesjonalisering gjør økonomene mer og mer like – Sett pris på forskjellene

– Jeg vokste opp med en far som var økonom og bedriftsleder. Han var disponent for Larviks største mekaniske verksted, og kom fra en fattig bonde- og arbeiderfamilie i Bamble, begynner Ekelund. 

Det kan virke som en underlig start på et intervju om samarbeid og ledelse, men i realiteten er det svært nær kjernen i det han skal snakke om. 

I takt med at stadig flere av oss har fem til syv års utdannelse, har nemlig måten vi selv definerer hvem vi er på – og andre definerer oss på – endret seg. Det har igjen konsekvenser når vi skal samarbeide. 

– Før, når noen spurte «hvem er du?», fortalte vi hvor vi kom fra, og hvem foreldrene våre var. I dag er det første spørsmålet når vi møter nye mennesker: «Hva jobber du med?» sier han, og påpeker hvordan norske etternavn fortsatt fører den gamle tenkemåten videre gjennom sen-navn som Hansen, Olsen, Andersen og så videre. 

– Mitt etternavn, Ekelund, er navnet på gården der bestefaren min vokste opp på. Hadde vi gitt navn etter hvordan vi presenterer oss selv i dag, ville navnet mitt ha blitt Bjørn Z. Ekelund Psykologen, fastslår han. 

Profesjonaliseringen gjør oss likere 

Yrkestitler har fortsatt ikke funnet veien til navnene våre. Men at jobb og utdanning i stor grad har erstattet lokalsamfunn og kirke som identitetsskapere, har implikasjoner på jobb. 

– Kunnskapen, etikken og språket vi tilegner oss gjennom en lang utdanning, er en sentral del for mange mennesker. De har tross alt brukt mange år på å forme hvem de er som profesjonelle. Og gjennom utdanningen har de utviklet en bevissthet om hva som er viktig, og et språk som underbygger denne verdiplattformen, forklarer Ekelund. 

Selv er han utdannet psykolog og en av Norges mest erfarne konsulenter på områder som samarbeid, teamutvikling og håndtering av ledelse på tvers av roller og kulturelle forskjeller.  

– Før, når noen spurte «hvem er du?», fortalte vi hvor vi kom fra, og hvem foreldrene våre var. I dag er det første spørsmålet når vi møter nye mennesker: «Hva jobber du med?»

Gjennom arbeidet har han sett hvordan profesjonaliseringen ofte skaper utfordringer når folk fra ulike fagdisipliner skal samhandle. 

– Utdanningen skrur deg svært sjelden til forståelse for andre fag. I stedet blir du lært opp til å tenke at ditt fag og dets perspektiver er de riktige. Gjennom denne forherligelsen av fagets eget tankesett er utdanningsinstitusjonene med på å skape samhandlingsproblemer, sier han. 

Ulikhetens farger 

Det er likevel ikke noen determinisme i at forskjellige fagidentiteter ikke kan få til fruktbare samarbeid. Snarere tvert imot. Et mangfold av perspektiver er ofte nødvendig for å lykkes, spesielt med komplekse problemstillinger, påpeker Bjørn Z. Ekelund. 

Nøkkelen ligger i å være bevisst forskjellene og å skape et felles språk på tvers av dem. 

For dette formålet har han selv utviklet Norges mest benyttede verktøy for kommunikasjon og samhandling, Diversity Icebreaker, som til nå har vært anvendt i 75 land. 

Det er et spørreskjema som benyttes på seminarer eller kickoffs, og formålet er å øke forståelsen og forbedre samarbeidet på tvers av ulikhetene. 

Etter å ha besvart spørreskjemaet blir deltagerne tildelt en farge, rød, blå eller grønn, etter hvordan de tenker og prioriterer. De røde har et menneskelig fokus. De blå er koblet til oppgaver og gjennomføring, mens de grønne er opptatt av endring og fremtid. Etos, logos og patos, om du vil. 

Tilblivelsen av de tre fargene illustrerer godt hvorfor dagens sterke identifisering med eget fagfelts perspektiver kan gi problemer når vi skal samarbeide og forstå hverandre tverrfaglig: 

Fargeinndelingen ble til i forbindelse med et prosjekt Ekelund deltok i for Akershus Enøk. De innså at det var store grupper de ikke klarte å nå med kommunikasjonen – uansett hvor godt de formulerte sine rasjonelle Excel-argumenter for hvorfor det var lurt å bruke mindre strøm. 

Det er velkjent – og også dokumentert gjennom forskning – at vi gjerne ansetter folk som ligner oss selv.

– Det vi så, var at forskjellige mennesker hadde vidt ulike perspektiver. De rasjonelle begrunnelsene, tall og fremskrivinger, resonnerte godt med gruppen som ble tildelt fargen blå. Men de to andre gruppene, grønn og rød, lot seg overhodet ikke engasjere, forklarer Ekelund. 

Deretter legger han til noe like interessant: 

Det ingeniørtunge, «blå» miljøet slet med i det hele tatt å identifisere budskapene de to andre gruppene ville lytte til: følelsesmessige (rød) eller etiske argumenter om fremtidens muligheter og ansvar for neste generasjon (grønn). 

De fleste som har følt at de snakker til veggen i møte med andre avdelinger, selv om de etter eget skjønn har klart best argumenter, vil trolig oppleve det samme. 

Da må de evne å se utenfor sin egen fagidentitets forståelse av situasjonen for å kunne løse floken. 

De blå økonomene 

Nå drar psykologen samtalen tilbake der han startet, at utdanningsløpene fremhever og dyrker frem ulike verdier, og at hver profesjon har sin egen bevissthet om hva som er viktig. Det gjør at forskjellige yrkesgrupper typisk fordeler seg helt ulikt mellom de tre fargene: 

– Revisorer og andre økonomer er som regel blå. De legger vekt på tall og konkret måloppnåelse og fokuserer på oppgaver og gjennomføring. Helsearbeidere er typisk røde og fokuserer på medmenneskelighet fremfor økonomiske kost–nytte-kalkyler. De som jobber med forskning og utvikling, er gjerne grønne og prioriterer fremtidsvisjoner foran budsjettoppnåelse og likviditet, eksemplifiserer han. 

Ekelund understreker at forskjellene ikke utelukkende skyldes sosialisering og faglig fokus i utdanningen, men at studiene gjerne forsterker tendensene som allerede ligger der. 

– Vi ser det samme på førsteårsstudentene. Økonomistudentene er allerede i overvekt blå når de begynner på studiet. Der møter de professorer som forfekter typiske blå verdier, og etter hvert kollegaer som har samme tankesett. På denne måten får enhver profesjon en retning, forklarer han. 

Variasjon er verdifullt 

At økonomer som regel er typisk blå og sosionomer røde – i Ekelunds fargebetydning – betyr selvfølgelig ikke at alle er det.  

– Som psykolog burde jeg ha vært rød. I stedet er jeg tydelig grønn. Det er ikke nødvendigvis noe problem for meg, så lenge jeg erkjenner det. Men det gjør at jeg må skille meg ut for å lykkes: Hva er det jeg, med mine perspektiver, kan levere som mine yrkeskollegaer ikke kan? sier Ekelund. 

Han fortsetter med å fortelle om en revisjonssjef som kom til ham etter et Diversity Icebreaker-seminar med arbeidsgiveren: 

– Hun kom ut som ekstremt grønn og sa til meg: «Bjørn, nå blir jeg sagt opp. Jeg kan jo ikke være revisjonssjef hvis jeg er så grønn.» Da hun snakket med sjefen sin neste dag, svarte han derimot: «Det er derfor du har sjefsrollen, fordi du er grønn.» 

– I karrieresammenheng stilles det andre krav for hvert nivå du stiger i gradene. Derfor ser vi gjerne at flinke fagfolk forfremmes helt til de når et trinn der det kreves helt andre ferdigheter som de ikke lykkes med. Da stopper de opp. God karrierebygging ville nok heller ha vært å la dem få gå ned igjen til det nivået der de faktisk blomstrer, sier han. 

Likefordeling er ikke et mål 

Det er velkjent – og også dokumentert gjennom forskning – at vi gjerne ansetter folk som ligner oss selv. Tendensen til at økonomer fokuserer på konkrete, målbare resultater og klare tidsplaner, vil derfor i seg selv være selvforsterkende med mindre vi er svært bevisste i rekrutteringsprosessen. 

Er dette et problem? 

– Enfoldet kan bli for stort, begynner Ekelund, før han straks nyanserer: 

– På den annen side vil enhver gruppe mennesker, hvis de er ganske like, fremtvinge forskjeller. De mest konservative vil få motstand fra dem som er mer endringsvillige, selv om gruppen sett utenfra ser svært lik ut. Dermed utvikler det seg en variasjon. 

Han mener likevel at teamledere kan tjene på å bevisst rekruttere folk som tenker ulikt, hvis teamet fra før er svært homogent. 

Samtidig minner han om at det neppe er hensiktsmessig å tilstrebe en likefordeling. 

– Enhver aktivitet vil ha sin egen normal. Regnskapsavdelingen bør nok ha flest blå medarbeidere. Men den må også ha en porsjon grønt i seg for å komme videre, og litt rødt for å sikre arbeidsmiljøet. Og den grønne utviklingsavdelingen bør ha en porsjon blått for å komme i mål, eksemplifiserer han. 

Gir blå organisasjoner honnør 

Så tenk på det neste gang det virker som HMS-avdelingen helt har glemt at det fins noe som heter alternativkostnad, eller utviklingsavdelingen vil sette i gang enda et prosjekt uten å ha vurdert kost–nytte. Det er bare fagidentiteten deres. Den er ikke feil. Og det beste du kan gjøre, er å forstå den – og innse at også du har en. Og at den beste løsningen kanskje er en blanding. 

Les hele Magma 1/22